Display Comb 4

/ featured media, post meta, title, read more link and full content

Of hoe divers moet of mag een team zijn?

Kan je iets doen met Belbin?

Enige tijd terug kreeg ik de vraag van een manager om ‘iets te doen rond Belbin met zijn team’.

Meredith Belbin is een Brits psychologieprofessor die onderzoek deed naar sociale rollen in een team, de zogenaamde teamrollen. Bij elk team past volgens hem een optimale mix van sociale rollen (teamrollen). Hij ontwikkelde hierna een test om te bepalen welke je optimale rollen in een team zijn, uiteraard met bijhorend rapport.

Er zijn 9 teamrollen – initieel formuleerde hij er 8 maar na een tijdje vulde hij die aan met nr 9 (en lees de definitie maar na – willen we die niet allemaal in ons arsenaal hebben☹?):

1.      Chairman of voorzitter (coördinerende rol)

2.      Shaper of vormer (rol die vooruitgang brengt)

3.      Creative thinker (plant) of plant (plant een zaadje; creatieve rol)

4.      Evaluator of monitor (rol van bewaker)

5.      Teamworker of groepswerker (bevordert de teamgeest)

6.      Company worker (implementer) of bedrijfsman (praktisch planner)

7.      Finisher of zorgdrager (uitvoerende rol)

8.      Resource investigator of brononderzoeker (ideeënleverancier)

9.      Specialist (een moeilijke expert om mee samen te werken)

We zouden allemaal een voorkeur hebben voor een aantal rollen, en een ander aantal rollen liggen zo ver van ons, dat we die lastig kunnen opnemen in een team. Maar goed, als het team maar van alles een beetje heeft, dan vliegt het er door!

De vraag achter de vraag …

In mijn beginjaren als teamcoach werd Belbin al eens gebruikt, vandaag heb ik de indruk dat de theorie toch wat in een verdomhoekje zit. Althans, ik krijg de vraag nog maar zelden. Terecht want de betrouwbaarheid en de validiteit van de Belbin vragenlijst en onderliggende theorie liggen onder vuur. Zo werd er bijvoorbeeld geen verband gevonden tussen team diversiteit en performantie en had de Belbin-teamrol van de leidinggevende geen invloed op de resultaten van het team (Batenburg en Van Waalbeek, 2013).

Nu, de vraag-achter-de-vraag blijft natuurlijk uitdagend :”Gegeven dat teams divers zijn, hoe kan ik hen zo performant mogelijk maken?”. Of met andere woorden : welke verschillen moet ik managen in mijn team om de prestaties te verhogen? Wetenschap buigt zich hier al een tijdje over, waarbij diversiteit soms heel oppervlakkig is gedefinieerd, zoals bijvoorbeeld via de vraag of het verschil in leeftijd tussen teamleden een effect heeft. Blijkt dat verscheidenheid in leeftijd binnen een team niet relevant te zijn, en alleen maar iets te zeggen over turn-over (Schneid et al, 2014) – spijtig want als er nu 1 ding is wat we snel en objectief kunnen vaststellen, dan is het de variantie in leeftijd van de teamleden wel. Ik zie de interventie al voor mij : iedereen paspoort op tafel en hopla – nu zeggen we iets over het mogelijke presteren van het team! En zo hebben ze bijvoorbeeld ook nog het effect van verschillen in geslacht of opleidingsniveau etc onderzocht. Ook hier weer : gezond-verstand conclusies worden bevestigd.

Schwartz is de man die helpen kan

Ergens weten we allemaal dat we ook moeten kijken naar kenmerken van individuele teamleden om iets te voorspellen over hoe het team zal functioneren. Welke verschillen zijn dan wel relevant? We begrijpen dat we dieper moeten graven dan die paar oppervlakkige kenmerken.

De werkbare denkpiste die ik vandaag naar voor wil schuiven (en evidence based is), is die link tussen het individuele waardenprofiel van de teamleden en het effect ervan op de werking van een team. Een van de meer recente manieren om waardenprofiel te bepalen is via het onderzoek van Shalom Schwartz. Schwartz, een sociaal psycholoog, ging op zoek naar waarden die binnen elke cultuur teruggevonden worden en vond er 10, te groeperen in 4 klassen. Vandaar ook de naam ‘basic human values’.

Waarden sturen gedrag, geven richting en betekenis, ook binnen een team. Maar wat werkt nu t beste in een team? Veel of weinig diversiteit? Er zijn argumenten voor beide pistes : meer diversiteit zou leiden tot betere prestaties omdat de beslissingen van meer kanten bekeken is, er meer verschillende perspectieven zijn gepasseerd. Of net het tegenovergestelde : hoe meer gelijkheid binnen een team, hoe beter de resultaten : iedereen begrijpt snel en op dezelfde manier hoe de vork in de steel zit en er wordt geen tijd gestoken in onnodige (vaak interpersoonlijke) discussies.

Schwartz’ gevalideerde vragenlijst komt zo tot een persoonlijk waardenprofiel. De link tussen de verschillende waardenprofielen en de teamprestatie vinden we terug in een onderzoek van David Woehr van de Universiteit van Noord Carolina in de VS. Hij onderzocht de prestatie van pasgevormde teams die op 2u tijd een brug moesten nabouwen met rekkers en rietjes (herkennen jullie de teambuilding setting?). De teamleden kregen op voorhand de waardenvragenlijst voor de kiezen en werden nadien bevraagd op 1) ‘proces gerelateerde uitkomsten’ , denk daarbij aan cohesie binnen het team, samenwerking & communicatie. Voorts werd de prestatie van het team afgemeten aan de tijd die nodig was om de taak op te leveren en de kwaliteit van het resultaat. Dit werd dan samengevoegd onder de noemer 2) ‘taakgerelateerde uitkomsten.

We laten Woehr zelf de conclusie trekken : “Results indicated that value diversity among team members had no significant impact on task performance. However, diversity with respect to several value dimensions had a significant unique effect on team process criteria. Specifically, the impact of team value diversity was such that less diversity was positively related to process outcomes (i.e., more similarity resulted in more team cohesion and efficacy and less conflict)”.

Focus op 5 gelijkenissen binnen een team

Vergeet de verhouding man/vrouw, leeftijd, opleidingsniveau of functie. Of jouw teamleden hierin nu veel van elkaar verschillen of niet, dat beïnvloedt de kwaliteit van de teamtaak niet. De brug zag er nu eenmaal zo uit en werd in een bepaalde tijd opgeleverd, ongeacht hoe verschillend het team was.

Diversiteit in waarden heeft wel een significante impact op de proces uitkomsten in een team. Hoe diverser jouw teamleden, hoe minder teamcohesie, meer conflict en minder werkzaamheid (efficacy). Dus : hoe meer de teamleden kwa waarden van elkaar verschillen, hoe negatiever ze het samenwerkingsproces beoordeelden. De manier van samenwerken om tot die brug te komen, werd als negatiever (lastiger) gezien als het team meer divers is.

In hun onderzoek maken David Woehr en zijn collega’s een heel interessante oefening, met praktische implicaties – om te onderzoeken hoeveel van de variantie in 1 deelaspect van de uitkomst is toe te schrijven aan verschillen in persoonlijke waarden. Met andere woorden als 1 team beter presteert dan een ander team, hoeveel van dat ‘beter’ is terug te herleiden naar gelijkenissen in bepaalde waarden? En welke dan?

In onderstaande tabel heb ik uit het onderzoek die factoren opgenomen die meer dan 80% van de variantie verklaren per ‘output’variabele.

task conflict

·        power 36%

·        self direction : 28%

·        achievement 26%

 

cohesie

·        selfdirection : 50%

·        security : 50%

 

relationship conflict

·        self direction : 35%

·        security : 29%

·        benevolence : 15%

 

team efficacy

·        self direction : 43%

·        achievement : 31%

·        security : 26%

 

 

Vooral verschillen in power, self-direction, achievement, security en benevolence geven een effect op het teamfunctioneren.

Focus je binnen het team dus vooral op een betrekkelijke gelijkstemming naar deze 5 waarden!

 

Team assessment in 5 vragen

Op elk van deze 5 waarden kan je meer of minder scoren. En voor jullie heb ik dit vertaald naar ‘vragen’ die je jezelf kan stellen bij de samenstelling of werking van een team.

Ga er dus voor om in je team meer dan voldoende overlap te hebben rond deze 5 vragen, anders creëer je vooral relationele spanning en een voedingsbodem tot conflict. Die spanning levert daarenboven niets op want de taak wordt er niet beter of slechter door gedaan.

1.      Power : in hoeverre zijn mensen statusgevoelig en leven ze volgens t credo ‘eten-of-gegeten-worden’? Of zien teamleden iedereen als gelijkwaardig en geloven ze eerder in vlakke structuren, wars van hiërarchie?

2.      Self-direction : in hoeverre zijn teamleden onderzoekend, bevragen ze de gevestigde manier van werken en komen ze zelf met nieuwe voorstellen? Of vinden ze het eerder belangrijk dat anderen hen aansturen en zeggen wat te doen?

3.      Achievement : in hoeverre zijn teamleden bezig met carrière maken, punten te scoren of iets neer te zetten? Of vinden ze het eerder belangrijk om ‘je best te doen’ en is meedoen belangrijker dan winnen?

4.      Safety : in hoeverre behouden ze graag wat er al is, beschermen ze de huidige situatie? Of zijn ze eerder geneigd om risico’s te nemen, de dingen eens op zijn kop te zetten?

5.      Benevolence : in hoeverre helpen mensen elkaar? Of is het ieder-voor-zich?

Enkele kanttekeningen

·        Het ging om een labo-proef : dus niet met mensen die in een bedrijfssetting met elkaar samenwerken

·        Het ging om nieuw gevormde teams, die 2 u met elkaar moesten samenwerken and that’s that. Geen langdurige of terugkerende samenwerking. Maar ja, als je dan al t effect ziet ….

·        Het ging om een klassieke ‘teambuilding’ opdracht : bouw een brug met een beperkte set van rietjes en rekkertjes.

·        En zoals zo vaak : het is correlationeel, niet causaal. Er is een verband, maar daarom geen oorzakelijk verband.

·        Schwartz defineert de waarden als volgt (en tussen haakse staat een voorbeeld van manier waarop het getest wordt) :

o  POWER: Social status and prestige, control or dominance over people and resources (e.g., He likes to be in charge and tell others what to do. He wants people to do what he says)

o  SELF-DIRECTION: Independent thought and action-choosing, creating, exploring (e.g., He thinks it’s important to be interested in things. He is curious and tries to understand everything)

o  ACHIEVEMENT: Personal success through demonstrating competence according to social standards (e.g., Being very successful is important to him. He likes to stand out and to impress other people)

o  SECURITY: Safety, harmony and stability of society, of relationships, and of self (e.g., The safety of his country is very important to him. He wants his country to be safe from its enemies)

o  BENEVOLENCE: Preservation and enhancement of the welfare of people with whom one is in frequent personal contact (e.g., He always wants to help the people who are close to him. It’s very important to him to care for the people he knows and likes)

referenties

Batenburg, R.; van Waalbeek W. & in der Maur W. (2013): Belbin role diversity and team performance: is there a relationship? The Journal of Management Development; Bradford Vol. 32, Iss. 8, 901-913.

Schwartz, S. H. (1999). A theory of cultural values and some implications for work. Applied psychology: An international review, 48(1), 23-47.

Woehr D., Arciniega L. & Poling T. (2013)  Exploring the Effects of Value Diversity on Team Effectiveness. Journal of Business Psychology 28:107–121

‘Presenteïsme’ kost ondernemingen twee keer zoveel als absenteïsme

Absenteïsme, werknemers die afwezig blijven op het werk omwille van ziekte of andere redenen, is een bekende kostenpost voor bedrijven en overheden. Waar veel minder aandacht voor bestaat zijn de werknemers die wel aanwezig zijn, maar waarvan de productiviteit ver onder het gemiddelde zakt doordat ze zicht uitgeput of gedemotiveerd voelen.

Experts wijzen erop dat dit soort werknemers hun bedrijven veel meer kosten dan collega’s die thuisblijven. De kostprijs van dit presenteïsme wordt voor sommige sectoren zelfs dubbel zo hoog geschat als die van absenteïsme.

De term presenteïsme maakt sinds enkele jaren opgang in de Verenigde Staten. Zeker sinds de grote financieel-economische crisis van zeven jaar geleden zouden heel wat werknemers aan hun baas willen tonen dat ze tenvolle in hun baan investeren. Daardoor maken ze bijzonder lange werkdagen, waardoor ze zichzelf emotioneel uitputten.

Specialisten noemen dit fenomeen de burn-in, die ook vaak als een voorloper op een latere burn-out moet worden beschouwd. Zolang die burn-in echter blijft duren is de werknemer wel aanwezig op zijn werkplek, maar is hij weinig productief.

Veel duurder dan zieken

Dat kost bedrijven volgens Matthieu Poirot, stichter van het bureau Midori Consulting en expert in welzijn op het werk, bijzonder veel geld. Geïnterviewd door de Franse krant Le Parisien verklaart hij dat naar schatting tussen de 6 procent en 9 procent van alle werknemers aan presenteïsme doet. Absenteïsme wegens ziekte en andere redenen ligt slechts rond de 4 procent.

Bovendien dragen de overheid en de ziekteverzekering een gedeelte van de kostprijs van werknemers die ziek thuisblijven of die een loopbaanonderbreking vragen. Bij werknemers die wel fysiek aanwezig zijn, maar die weinig of niets presteren, zal de werkgever voor de volledige kost opdraaien. Mensen met een burn-in zouden ook vaker de oorzaak zijn van arbeidsongevallen.

Bovendien geneest een werknemer veel slechter van zijn uitputting als hij niet thuisblijft. Daardoor blijven de problemen veel langer aanslepen dan bij een college die enkele tijd op ziekteverlof gaat.  “Door werknemers te stimuleren toch naar het werk te komen, dragen ondernemingen dan ook bij aan de hoge kostprijs voor het presenteïsme,” stelt Matthieu Poirot.

Verborgen

Zijn studiebureau berekende dat bij een onderneming waar het gemiddelde salaris op 27.000 euro per jaar ligt de verborgen kostprijs van het presenteïsme ongeveer 550 euro per werknemer bedraagt. In de bouwsector zou presenteïsme het minst worden vastgesteld. Daarentegen zou het fenomeen het meest frequent worden opgetekend in de dienstensector.

“Dat is een enorme verborgen kostenpost, waarmee ondernemingen en overheden nauwelijks rekening mee houden of iets aan proberen te doen,” zegt Poirot nog.

Mogelijke oplossingen zijn volgens hem een betere controle op de werkdruk en een herwaardering van werknemers door snellere salarisverhogingen en promoties. Veel bedrijven aarzelen volgens Poirot nog om in welzijn op het werk te investeren omdat ze niet inzien welke winst ze daarmee kunnen boeken.

bron : express.be

photo by:

“Geluk is vooral een kwestie van de juiste levenshouding”

Geluksgevoel hangt meer af van je mentale vermogen dan van wat je overkomt

Ons geluk wordt voor een groot stuk, maar zeker niet alleen, bepaald door wat ons overkomt. Integendeel zelfs. “Of mensen zich al dan niet gelukkig voelen hangt vooral af van hun mentale veerkracht: de manier waarop ze hun psychische vermogens inzetten om zich een gebalanceerde levenshouding aan te meten.”

 

Hoewel ons geluksgevoel ongetwijfeld sterk te lijden heeft onder een paar verstikkende onderstromen van onze kille prestatiesamenleving, hoeven we toch niet zomaar bij de pakken te blijven neerzitten. Of we ons al dan niet gelukkig voelen, blijkt immers geen kwestie van context alleen, ook mensen zelf hebben in die ervaring een grote hand.

“Of iemand zich al dan niet gelukkig voelt, is niet alleen afhankelijk van wat er rondom hem gebeurt, maar ook vooral van de manier waarop die persoon zijn mentale vermogens inzet om een positieve levenshouding aan te nemen“, zegt Mia Leijssen, hoogleraar aan de K.U.Leuven en tevens een van de voornaamste onderzoekers binnen het veld van de positieve psychologie in ons land. Volgens haar is gelukkig zijn dan ook meer een vaardigheid die aan te leren en te cultiveren is, dan wat anders.

‘Of iemand zich gelukkig voelt, hangt in grote mate af van de manier waarop die persoon in het leven staat’

Mia Leijssen, hoogleraar psychologie aan de K.U. Leuven

Hoe gelukkig mensen precies zijn, hangt volgens Leijssen af van hun ‘existentieel welzijn’. Om dat gevoel van ‘welzijn’ tot stand te brengen, moeten we ons leven op vier belangrijke vlakken in balans weten te houden: in de relatie met ons lichaam, in de relatie met onszelf, in die met anderen om ons heen en in onze verhouding naar het spirituele toe.

1. De relatie met je lichaam

©THINKSTOCK

“Ten eerste is het van groot belang dat mensen in een liefdevolle relatie staan met hun eigen lichaam“, zegt Leijssen. “Of iemand zich fysiek in balans voelt, heeft dan ook veel te maken met hoe goed die persoon in zijn vel zit: hoe goed iemand voor zichzelf en zijn lichaam zorgt en in staat is vrede te nemen met de grenzen en beperkingen van dat lichaam.”

Mensen die op een positieve manier met hun gestel omgaan – door bijvoorbeeld een beetje gezond te eten en wat aan sport te doen – zullen daar gelukkiger van worden dan zij die hun lichaam verwaarlozen met vettig voedsel en een gebrek aan beweging. Maar, zo waarschuwt Leijssen, ook mensen die tegen de beperkingen van hun lichaam in fysieke schoonheid of extreme gezondheid nastreven, zullen er niet gelukkiger op worden.

Mensen die de beperkingen van hun lichaam niet aanvaarden zullen niet gelukkig zijn, maar zij die het verwaarlozen ook niet

2. De relatie met anderen om je heen

Een tweede voorwaarde voor een gelukkig leven, is een goed sociaal contact met de mensen om ons heen: “Fijne relaties aangaan en dingen doen waardoor je iets voor iemand anders kan betekenen, is onontbeerlijk”, zegt Leijssen. Je plaats binnen een gezin of familie hebben, je omringen met vrienden of over een netwerk van goede collega’s beschikken, is van onschatbare waarde voor onze gezondheid. “Mensen moeten het gevoel hebben ergens bij te horen“, zegt Leijssen.

3. De relatie met de wereld

In het verlengde daarvan wijst de hoogleraar ook op het belang van onze voeling met het spirituele: “Spiritueel welzijn gaat erover dat je je als persoon niet als een geïsoleerde entiteit beschouwt, maar jezelf daarentegen- samen met alle anderen om je heen – als een inherent onderdeel van de wereld kan zien.” Wanneer Leijssen het heeft over spiritualiteit, bedoelt ze daarmee niet noodzakelijk iets religieus: “Ook niet-gelovige mensen vragen zich vroeg of laat af wat de bedoeling van het leven is, en wat hun plaats en betekenis in het grotere plaatje kan zijn.”

4. De relatie met jezelf

Naast die gerichtheid op mens en wereld, is het volgens Leijssen echter ook van belang dat we voldoende ruimte te nemen voor een tegengestelde beweging: eentje naar de binnenkant van onze ervaring als mens toe. Want ook aandacht voor de ontplooiing van ons unieke zelf is essentieel voor wat ze noemt ons psychisch welzijn. “Onderzoek wijst uit dat mensen met een groot zelfreflexief vermogen, mensen die stilstaan bij hoe ze met het leven en de dingen omgaan, zich beter voelen dan mensen die daar aan voorbijgaan”, zegt Leijssen.

‘Onderzoek wijst uit dat mensen met die stilstaan bij hoe ze omgaan met zichzelf en het leven, gelukkiger zijn’

Mia Leijssen, hoogleraar psychologie aan de K.U. Leuven

Net zoals fysiek welzijn niets te maken heeft met een poging om er zo gezond, fit en begeerlijk mogelijk uit te zien, heeft zelfontplooiing ook weinig te maken met het nastreven van puur persoonlijke verlangens, maar eerder met zelfkennis en acceptatie. “Mensen die goed weten waar hun talenten liggen, maar ook hun tekortkomingen kennen én die verhouding aanvaarden, zullen zich beter voelen dan mensen die tegen de realiteit in proberen dingen te realiseren, waarvoor ze van nature uit niet gemaakt zijn.”

Dankbaarheid voor wat men heeft, lijkt dan ook één van de grootste voorspellers van geluk te zijn. “Onderzoek wijst uit dat mensen die met dankbaarheid in het leven staan, zich veel gelukkiger voelen, dan mensen die zich voortdurend druk maken om wat ze missen.” Om die reden blijkt perfectionisme een van onze grootste dooddoeners te zijn. “Omdat perfectionisten als het ware geobsedeerd zijn door het volmaakte, zullen ze geneigd zijn de focus te leggen op net die dingen die hen ervan weerhouden het ideaal te bereiken.” Zo’n  negatieve instelling maakt de ruimte voor tevredenheid en gemoedsrust erg klein.

‘The sweet spot’?

©THINKSTOCK

Jammer genoeg is het wel net die neiging tot perfectionisme die door onze prestatiegerichte samenleving gevoed wordt, merkt Leijssen op. Beter dan een cultuur die zich richt op prestaties en resultaten, zouden we volgens haar dan ook een cultuur van waardering opbouwen. “Een omgeving waarbinnen we onze kinderen waarderen voor hun natuurlijke talenten in plaats van hen voortdurend te laten strijden om haast onhaalbare doelen te bereiken.”

Wat dan precies ‘the sweet spot’ is in die tweestrijd tussen ‘onszelf zijn’ – ons goed in ons vel voelen zonder ons door opgedrongen maatschappelijke idealen te laten wegdrukken – en de sociale component – het contact met die maatschappij en de mensen die haar bewonen? “Een absoluut antwoord op die vraag is er jammer genoeg niet”, zegt Leijssen. “Het is voor de mens voortdurend zoeken naar een goed evenwicht tussen tegemoetkomen aan zijn omgeving, zonder daarbij zijn persoonlijke ontwikkeling uit het oog te verliezen.”

‘Beter dan kinderen voortdurend aan te zetten tot prestaties, zouden we hun talenten ondersteunen door hen daarvoor te waarderen’

Mia Leijssen, hoogleraar psychologie aan de K.U. Leuven

Dat evenwicht blijkt overigens niet absoluut en statisch, maar wel dynamisch. “Op sommige momenten zal er meer tijd zijn voor ontwikkeling van de eigen persoonlijkheid – denk maar de fase van zelfexploratie waar elke jongvolwassene doorgaat. Op andere momenten weegt sociale verbinding dan weer sterker door – bijvoorbeeld bij jonge ouders of pas gehuwden.

Zoals alles in het leven lijkt écht gelukkig zijn dan ook neer te komen op het vinden van een persoonlijke en veranderbare balans tussen autonomie – wat past bij mij – en verbondenheid – hoe ben ik met anderen. En dat is uiteraard niet altijd even simpel.

*Mia Leijssen is hoogleraar aan de K.U. Leuven en een van de voornaamste onderzoekers binnen het veld van de positieve psychologie in ons land. Over het thema ‘existentieel welzijn’ bracht ze in 2013 een boek uit bij uitgeverij Lannoo onder de titel ‘Leven vanuit liefde. Een pad naar existentieel welzijn.’ 

bron : De Morgen

photo by:

Stanford faculty member Gregory Walton found that when people are treated by others as partners working together on a task, their motivation increases – even if they worked on their own.

Psychologist Gregory Walton says that feeling like you’re part of a team can spur you to take on challenges.

When people are treated as partners working together with others – even when physically apart – their motivation increases, according to new Stanford research.

As the study noted, people undertake many activities in life on their own but with others in mind – a researcher writes a paper on a new medical treatment and knows that others are working on the same problem. A student writes an essay for class and understands that other students are writing their own essays. When people feel they and others are working together on a difficult problem, does this increase motivation?

“Working with others affords enormous social and personal benefits,” Gregory Walton, an assistant professor of psychology at Stanford, wrote in an article in the Journal of Experimental Psychology with co-author Priyanka Carr, then a Stanford graduate student.

In an interview, Walton said, “Our research found that social cues that conveyed simply that other people treat you as though you are working together on a task – rather than that you are just as working on the same task but separately – can have striking effects on motivation.”

Intrinsic motivation

In five experiments, Carr and Walton found that these “cues of working together” increased “intrinsic motivation” as people work on their own. Intrinsic motivation refers to behaviors people want to do – what they enjoy and find intrinsically rewarding – not what they force themselves to do.

First, participants met in small groups. Then, they went to separate rooms to work on their own on a challenging puzzle. People in the “psychologically together” category were told they would work on the puzzle “together” and that they would either write or receive a tip on the puzzle from another participant in the study. Later they received a tip ostensibly authored by another participant.

People in the “psychologically separate” category were simply told that each person would work on the puzzle – there was no mention of working “together.” And the tip they would write or receive would come from the researchers – who, of course, were not solving puzzles. They received the same tip content as those in the “psychologically together” category – but it did not come from people engaged in the task.

While all the participants worked on their own on the puzzle, the key difference was that one group was treated by peers as though they were working “together.” The rest thought they were working on the same thing as others but separately, or simply in parallel to them.

As Walton said, “In our studies, people never actually worked together – they always worked on their own on a challenging puzzle. What we were interested in was simply the effects of the perceived social context.”

Their findings showed that when people were treated as though they were working together they:

  • Persisted 48 to 64 percent longer on a challenging task
  • Reported more interest in the task
  • Became less tired by having to persist on the task – presumably because they enjoyed it
  • Became more engrossed in the task and performed better on it

Finally, when people were encouraged to reflect on how their interest in the puzzle was relevant to their personal values and identity, people chose to do 53 percent more related tasks in a separate setting one to two weeks later.

“The results showed that simply feeling like you’re part of a team of people working on a task makes people more motivated as they take on challenges,” said Walton. Moreover, the results reflect an increase in motivation – not a sense of obligation, competition or pressure to join others in an activity.

Communication, collaboration

Walton pointed out that the research does not suggest that group work is always or necessarily better as a means to motivate children in school or employees at work.

“Sometimes group work can have negative effects,” Walton said.

For example, if people feel obligated to work with others, if they feel their contributions will go unnoticed or if they don’t have ownership over their work and contribution, then group work might not be productive.

“Our research shows that it is possible to create a spirit of teamwork as people take on challenging individual tasks – a feeling that we’re all in this together, working on problems and tasks – and that this sense of working together can inspire motivation,” he said.

Carr noted, “It is also striking that it does not take enormous effort and change to create this feeling of togetherness. Subtle cues that signal people are part of a team or larger effort ignited motivation and effort. Careful attention to the social context as people work and learn can help us unleash motivation.”

photo by:

een nieuwe sport ontdekt : parapente. Eerste solo-vluchten achter de rug in de Vogezen. Niets spectaculair als je het al gedaan hebt. best spannend voor mij.  ik twijfel nog of ik er in verder ga : het verdient een passie die ik nog niet voel.

voor de rest toch dingen bijgeleerd : over hoe ik leer (altijd in interactie), hoe ik omga met stress (best goed en vrij rationeel), wat me frustreert (zien wat ik moet leren, maar het niet kunnen toepassen omdat er zo veel tegelijkertijd gebeurd).

alvast een dikke pluim voor de mannen van airsport – danny, jack, pieter en peter voor de begeleiding. passie heeft een gezicht gekregen dat weekend 😉

photo by: Venex_jpb
1 2 3 4 6