Display Comb 4

/ featured media, post meta, title, read more link and full content

Leiders met een hoge intelligentie halen bij een evaluatie door hun medewerkers vaak opvallende povere scores. Dat blijkt uit een onderzoek van wetenschappers aan de University of California in de Verenigde Staten en de Université Lausanne in Zwitserland, gebaseerd op een analyse over nagenoeg vierhonderd mannelijke en vrouwelijke bedrijfsleiders in dertig landen.

“Verscheidene studies hebben aangetoond dat intelligentie voor betere leiders – van studenten tot managers en presidenten – zorgt,” zegt Matthew Hutson, redacteur bij het magazine Science. “Het is uiteraard logisch dat bij de omgang met marktverschuivingen of juridische uitdagingen de inzet van cognitieve vaardigheden een grote impact kan hebben.”

“Wanneer naar objectieve parameters wordt gekeken, wordt het tevens duidelijk dat groepen met slimme leiders ook betere prestaties laten optekenen. Het nieuwe onderzoek suggereert echter dat op een bepaald niveau een hoge intelligentiequotiënt als een schadelijk gegeven zou kunnen worden beschouwd.”

Moeilijk

“Onderzoek van onder meer Dean Simonton, professor psychologie aan de University of California, suggereerde decennia geleden al dat leiders met een extreme hoge intelligentie door hun medewerkers subjectief vaak minder efficiënt worden bevonden,” aldus nog Hutson.

“Simonton stelde daarbij vast dat de woorden van briljante leiders vaak door hun volgelingen niet worden begrepen en dat de gepresenteerde oplossingen van het management ook dikwijls minder gemakkelijk kunnen worden geïmplementeerd. Bovendien zouden werknemers het ook moeilijker vinden om met briljante leiders in contact te komen.”

In het nieuw onderzoek – waarbij het intelligentieniveau van leiders werd getest en bij medewerkers gepeild werd naar de leiderschapsstijl en de efficiëntie van het management – vonden Simonton en een aantal collega’s een bevestiging van zijn theorie.

“Intelligentie bleek een positief verband te hebben met impressies over de efficiëntie, de visie en de strategie van het leiderschap, maar dat bleek slechts tot op een bepaalde hoogte te kloppen,” aldus de onderzoekers. “De ratings haalden pieken bij een intelligentiequotiënt van ongeveer 120 punten, waarmee beter wordt gescoord dan 80 procent van de werknemers.”

Charisma

“Wanneer het intelligentiequotiënt verder oploopt, beginnen de beoordelingen over het leiderschap te dalen,” stipt Simonton aan. Er wordt wel opgemerkt dat het ideale intelligentiequotiënt mee wordt bepaald door de sector waarin de organisatie actief is. Daarbij zouden afwijkende cijfers kunnen worden opgemerkt tussen werkculturen waarbij vooral technische dan wel sociale vaardigheden op de voorgrond moeten treden.

De onderzoekers merken nog op dat leiders hun intelligentie zouden moeten gebruiken om hun boodschap op een begrijpelijke en inspirerende manier over te brengen. Het charismatische optreden van voormalig Amerikaans president Barack Obama is daarvan volgens hen een voorbeeld.

Paul Sackett, professor psychologie aan de University of Minnesota, noemt het in een commentaar op het onderzoek belangrijk dat de resultaten van de studie correct worden geïnterpreteerd. “Er moet onderzocht worden welke houding van intelligente leiders tot negatieve percepties leidt,” aldus Sackett. “Men mag hier alvast niet uit afleiden dat het afgeraden zou moeten worden leiders met een hoge intelligentie te rekruteren.”

bron : express.be

 Ilunga is het Bantu (Congolees) woord voor ‘iemand die een eerste incident kan vergeven, een tweede kan verdragen, maar een derde niet meer tolereert’. Het werd in 2004 verkozen tot het moeilijkst te vertalen woord. Op het eerste zicht leek het me te verwijzen naar ‘een ezel stoot zich geen twee (of in dit geval drie) keer aan dezelfde steen’. Maar er lijkt een subtielere nuance aan te zitten, omdat de gevoelens bij elke keer ook veranderen. Het woord brengt op een elegante manier over dat we er meer-en-meer genoeg van hebben. Het gaat weg van het zwart-wit denken en brengt terug wat gradaties en nuance binnen.

Voor teamcoaches vind ik het vaak toepasselijk. Hoe gaan we om met een medewerker die zijn afspraken niet één, geen twee keer maar zelfs drie keer niet nakomt?

“Altijd opnieuw moet ik Tom bijsturen. Inzicht in wat er mis loopt is geen probleem, en hij is echt van goede wil. En dan maken we in zo’n coachingsgesprek nieuwe afspraken. Maar na zo’n twee weken moet ik dan vaststellen dat hij zijn afspraken niet meer nakomt. En dan ik weer er mijn latijn insteken.“ Tijd voor illunga!

Na de eerste keer : wees begripvol

Wees begripvol. Ik weet dat ’t was druk’ voor ons soms klinkt als een excuus en niet als een reden. En toch, misschien was de intentie er écht wel en was het ook écht druk. Gun het voordeel van de twijfel. Kijk ook naar wat er eventueel toch al beter ging. Zet waar mogelijk al in op vooruitgang. Rome is toch ook niet op één dag gebouwd?

Bouw ondersteuning in en ga erbij van uit dat het deze keer wél lukt – hoe kan ik je helpen om het nu wel te laten slagen ? Waar liep je tegenaan en hoe vermijden we dat volgende keer ? Kijk nu vooral naar de wat-als scenario’s

Na de tweede keer : strakker aansturen én vertrouwen geven dat het goed komt

Durf ook aangeven dat dit niet volgens jouw verwachtingen is : wat liep er niet goed en wat had je liever gezien dat er wel gebeurd was?

Wees strak op het doel : leg nog eens goed uit wat er moet gebeuren en waarom. Voor de ‘hoe’-vragen gebruik je de jij-wij-ik regel nu heel bewust. Wat stelt jouw medewerker voor (jij) – wat kunnen jullie samen doen (wij) en pas op t einde geef je aan wat jij als leidinggevende zal doen (ik). Dit om te vermijden dat op t einde van de dag het blijkt dat jij van 09.00 tot 17.00u het werk doet van je medewerkers en pas daarna aan je eigen taken kan beginnen. Vermijd dus dat je alles overneemt van je medewerker; behoudt het vertrouwen dat het zal werken.

Maak duidelijke afspraken en bouw controle in : we willen op tijd kunnen bijsturen. Geen rapporteringsdrang, wel op t juiste moment de juiste info krijgen. Denk vb aan een specifieke mijlpaal om te controleren of je nog op t goede pad bent.

Na de derde keer : aanvaard en stuur bij

Tja, de derde keer …. Nu is t genoeg zeker !?!

Je begrip zit er nu in dat je aanvaardt dat het niet gelopen is zoals afgesproken. Aanvaarding wil niet zeggen dat je je er bij neerlegt. Het betekent wel dat we geen tijd meer steken in ‘wat als ‘ vragen. De dingen zijn nu wat ze zijn. Ik spreek bewust over “de dingen” als in “de situatie of de feiten”. Zelden zal een medewerker expres iets in de soep laten draaien om jou persoonlijk een hak te zetten. Maak er dan ook geen machtsstrijd van, het is niet tegen jou gericht.

Ga opnieuw met je medewerker samenzitten. Je hebt nu een bijkomende optie : je kan het hebben over inhoud van de zaak (vb : hoe kan je klantgericht blijven aan de telefoon, zelfs als de andere roept). Je hebt hiernaast een bijkomend speelveld. Dat speelveld is bijna altijd : “hoe komt het dat we tot 2 keer toe afspraken maken, elkaar beloven die na te leven en er toch niet in slagen om resultaat te halen? Wat doen we verkeerd? “  Naast de inhoud, kan je nu ook een meta-gesprek hebben over de samenwerking die jullie aangaan. Zorg er dan wel voor dat je niet in de aanval gaat. Verwacht je -in t beste geval- ook aan wat feedback over hoe jij de dingen anders kan aanpakken. Als jij verkrampt, heeft de andere alleen maar meer grip op jou. Blijf luisteren en aangeven wat jij nodig hebt. Niet gemakkelijk, wel boeiend.

Maak opnieuw afspraken. Hou echter de quote van Einstein in gedachten :  “The definition of insanity is doing the same thing over and over again, but expecting different results”.  Focus je nu op wat er anders zal zijn dan in de vorige reeks afspraken. Waar gaat nu t verschil zitten?

Ook nu weer : volg op. Maar ook : leg de verantwoordelijkheid voor de opvolging waar mogelijk bij je medewerker.

Als teamleader wil je, samen met je medewerkers, de best mogelijke resultaten halen. En bij voorkeur binnen de afgesproken tijd, tegen zo min mogelijke kosten, op een zo aangenaam mogelijke manier. En uiteraard wil je daarbij vertrouwen geven aan medewerkers. Een hele uitdaging. Of niet?

Als je teamleden met hun neus de zelfde kant op staan, als ze verantwoordelijkheid nemen, als ze gemotiveerd zijn, als ze nu eens goed zouden samenwerken…..ja, dan loopt t als vanzelf…. Maar hoe krijg je dat als teamleader voor elkaar?

Laat hen een resem trainingen volgen, installeer ingewikkelde tools, pas controlerende procedures toe; dat helpt (misschien), maar kan het niet simpeler?

Ja hoor!

Kijk maar eens naar het volgende filmpje om te leren hoe makrelen het er van afbrengen

Prachtig toch! Geen enkele makreel twijfelt: de neuzen staan letterlijk dezelfde kant op….

KIJKJE IN DE KEUKEN VAN DE DIERENWERELD

De natuur is een mooie bron van slimme en efficiënte werkwijzen. Denk maar aan de boeg van een schip. Wie zou ooit gedacht hebben dat de vorm van de kop van een dolfijn minder weerstand geeft dan een scherpe boeg? Of heb je jezelf weleens afgevraagd waarom de tip van de vleugel van een vliegtuig omhoog staat? Rechtstreeks geleend van roofvogels die met de tip van hun vleugels enorm goed kunnen manoeuvreren. Zo zijn er talloze voorbeelden van zaken die we geleerd of afgekeken hebben uit de natuur. Het nabouwen van oplossingen uit de natuur om die in onze wereld te gebruiken, noemen we biomimicricy of biomimetica.

Wat kan een teamleader leren uit de natuur, als het gaat om vertrouwen geven?

ER IS GEEN “CHEF” MAKREEL

Een enorme school vissen, in dit geval makrelen, die het voor elkaar krijgen om bij elkaar te blijven. Ze zwemmen op een hoopje, zonder tegen elkaar op te botsen. Het doel is duidelijk: als je zo dicht op elkaar beweegt, is het voor een potentiële vijand lastiger om een individu te isoleren. Hoe krijgen ze dat voor elkaar? Er is geen “chef” makreel die vertelt wanneer iedereen links- of rechtsaf moet gaan. Ze bewegen eerder in een soort van symfonie van vloeiende bewegingen. Hoe blijven ze dan zonder aansturing bij elkaar?

3 SIMPELE BESLISREGELS VAN EEN MAKREEL

Makrelen hebben geen leider nodig. Elk individu volgt slechts 3 eenvoudige principes:

  1. Beweeg altijd naar het centrum
  2. Volg je buurman
  3. Vermijd botsingen

Deze 3 eenvoudige principes stellen iedere makreel in staat om individueel te handelen en het zorgt ervoor dat de groep (de school vissen) gezamenlijk en vastberaden het gemeenschappelijke doel nastreeft: ontkomen aan een hongerige dolfijn.

WAAROM BESLISREGELS BELANGRIJK ZIJN

Als team of organisatie zoek je ook een soort van balans tussen een gezamenlijke richting en individuele zelfstandigheid. In managementtermen : tussen aansturen en empowerment. Tussen vertrouwen en controle. Deze balans wordt steeds belangrijker. In de complexer wordende VUCA omgeving waarin organisaties bestaan, is jouw teamlid die zelfstandig beslissingen kan nemen en tegelijkertijd het grote doel in de gaten houdt, geen luxe meer, maar noodzaak. Aan de teamleader de uitdagende taak om het team hierin te stimuleren.

VERTROUWEN GEVEN AAN MEDEWERKERS

Bij brandweer en hulpdiensten bestaat er al lang zoiets als éénvoudige “basisprincipes”. Deze principes helpen bijvoorbeeld de brandweerman tijdens een interventie om zelfstandig goede besluiten te nemen. Besluiten die passen bij het bereiken van het afgesproken doel. Dat heeft als voordeel dat het brandweercorps niet moet trainen op 1001 verschillende scenario’s, maar dat ze trainen op het herkennen en vertalen naar de basisprincipes in varianten van scenario’s.

De basisprincipes van de makrelenschool zijn bekend: beweeg naar het centrum, volg je buurman, vermijd botsingen. Hóe elke makreel dat verder doet, beslist hij zelf. Wat voor soort vis er aankomt en hoe die aanvalt, is dan minder belangrijk.

Bij veel bedrijven, teams en organisaties is een dergelijke basisprincipe opvallend afwezig. Natuurlijk zijn er missies, visies, doelen, beleid en procedures die duidelijk maken waar we heen gaan en wat mensen moeten doen. Alleen merk ik dat in teams er vaak wordt gesprongen van visie (het algemene kader) naar regels (de heel concrete do’s en don’ts), terwijl er net een belangrijke hefboom ligt in het werken met principes.

Er zijn echter weinig bedrijven die een duidelijk protocol hebben die het nemen van besluiten door de hele organisatie ondersteunt. En dat maakt het lastig voor teamleaders om hun medewerkers vertrouwen te geven in zelfstandige beslissingen. En blijven ze bezig met overzicht houden, controleren en corrigeren.

Het is de kunst om je controlerende gedrag als teamleader te vervangen door basisprincipes die het besluitvormingsgedrag van je medewerkers versterken. Anders gezegd: procedure-georiënteerd leiderschap maakt plaats voor principe-georiënteerd leiderschap. En dit laatste veronderstelt ‘vertrouwen’, op zijn minst het vertrouwen dat jouw teamleden goede keuzes kunnen maken als de principes duidelijk zijn.

Hoe werkt dat? Wikepedia als voorbeeld:

Wikipedia is een online encyclopedie die tracht inhoud te bieden die vrij herbruikbaar, objectief en verifieerbaar is. Het project is gebouwd op een beperkte set van principes, van waaruit er weer regels voortvloeien en dit alles ingebed in een visie. Naar deze principes verwijzen zij via hun vijf zuilen.

1. Wikipedia is een encyclopedie

2. Wikipedia heeft een neutraal standpunt

3. Wikipedia bevat vrije inhoud

4. Wikipedia heeft een gedragscode

5. Wikipedia heeft geen harde regels

En met succes. De Nederlandstalige versie startte op 19 juni 2001 en is, gemeten naar het aantal artikelen, met meer dan 1,9 miljoen artikelen de op vijf na grootste taalversie. Iedereen kan direct online inhoud publiceren, met inachtneming van de basisregels. Als individuele schrijver zijn deze principes prima hanteerbaar om je bijdrage aan de website te toetsen en te filteren. Mede dankzij deze principes is Wikipedia een veel bezocht en populair kennisplatform (bron: wikipedia.be).

Wikipedia is daarmee een voorloper op het gebied van een andere manier van vertrouwen geven.

Makreel worden?

Zin gekregen om meer vertrouwen te geven door te vertrekken vanuit de principes en niet zozeer vanuit de regels? Hier vind je een aantal aanknopingspunten :

• Neem de bestaande waarden van je bedrijf en bouw deze om naar besluitvormingsprincipes.

• Hou de principes eenvoudig, eenduidig en beperkt in aantal

• Toets aan de hand van reeds genomen besluiten of de principes werken.

• Probeer ze uit samen met je medewerkers in een vastgestelde periode

• Evalueer van tijd tot tijd de opbrengsten.

Ik ben benieuwd wanneer jullie van een team naar een school makrelen zijn geëvolueerd 😊

meer vertrouwen geven door te werken vanuit principes en niet vanuit regels

sinds begin dit schooljaar maak ik als organisatiecoach terug deel uit van een team, een ander van dat van mezelf. ik ben nu onderdeel van het L&D team en hou me bezig met leiderschap, teams, teamcoaches en verandering. super boeiend en helemaal my cup of tea. halftijds weliswaar maar toch wordt het snoepen ….

ik miste het wel, zo’n intern team. t is toch een andere drive en dynamiek. en vooral, ingebed in een grotere structuur. en ik hoop ook eens wat meer op lange-termijn te kunnen werken. want als consultant is t toch vaak binnen-en-buiten (klinkt me leuker in de oren dan hit-and-run 🙂 )

het wordt wel wennen. welke uitdagingen zie ik zelf? wat kan ik leren?

  • Geïnspireerd door positieve psychologie, versterken we graag wat al wel werkt
  • Expert in succesvolle ‘leer’interventies door trainer-coaches met minstens 10 jaar ervaring
  • Zowel leertrajecten op maat als lange-termijn partner voor uw opleidingsdienst
  • Focus op individuen, groepen en teams

Wat kan ik hier leren?

 

  • hoe ga ik om met  procedures & regels (tot hier toe maakte ik die zelf. en als t me niet aanstond, legde ik ze ook weer vlot naast me neer)? aanvaarden en loslaten.
  • hoe kan ik snel linken aangaan, ‘trusted advisor’ rol opnemen? mijn voetafdruk nalaten?
  • t is halftijds. dus de klassieker : meer ideeën dan er dagen in een week zijn. waar zet ik op in? waar zeg ik neen tegen? en hoe verkoop ik dat aan t team?
  • aangestuurd worden – dat is héél lang geleden. hoe ga ik om met autoriteit, structuur, procedures, doelstellingen, ….
  • het is een organisatieomgeving die complex is en waar er nog heel wat baronieën bestaan. hoe laveer ik daar in? hoe gebruik ik die structuur? hoe zorg ik er voor dat er me niet in vast rij?
  • ik zie al een aantal uitdagingen en verbeteringen. langs de ene kant rekenen ze op mij om die aan te geven. langs de andere kant is je comfirmeren aan de bedrijfscultuur een heel handige strategie. boeiend om de balans te onderzoeken.

kortom , time to put my own advice to the test. heerlijk!!!!

 

 

photo by:


Uitleg & tekst

Of hoe divers moet of mag een team zijn?

Kan je iets doen met Belbin?

Enige tijd terug kreeg ik de vraag van een manager om ‘iets te doen rond Belbin met zijn team’.

Meredith Belbin is een Brits psychologieprofessor die onderzoek deed naar sociale rollen in een team, de zogenaamde teamrollen. Bij elk team past volgens hem een optimale mix van sociale rollen (teamrollen). Hij ontwikkelde hierna een test om te bepalen welke je optimale rollen in een team zijn, uiteraard met bijhorend rapport.

Er zijn 9 teamrollen – initieel formuleerde hij er 8 maar na een tijdje vulde hij die aan met nr 9 (en lees de definitie maar na – willen we die niet allemaal in ons arsenaal hebben☹?):

1.      Chairman of voorzitter (coördinerende rol)

2.      Shaper of vormer (rol die vooruitgang brengt)

3.      Creative thinker (plant) of plant (plant een zaadje; creatieve rol)

4.      Evaluator of monitor (rol van bewaker)

5.      Teamworker of groepswerker (bevordert de teamgeest)

6.      Company worker (implementer) of bedrijfsman (praktisch planner)

7.      Finisher of zorgdrager (uitvoerende rol)

8.      Resource investigator of brononderzoeker (ideeënleverancier)

9.      Specialist (een moeilijke expert om mee samen te werken)

We zouden allemaal een voorkeur hebben voor een aantal rollen, en een ander aantal rollen liggen zo ver van ons, dat we die lastig kunnen opnemen in een team. Maar goed, als het team maar van alles een beetje heeft, dan vliegt het er door!

De vraag achter de vraag …

In mijn beginjaren als teamcoach werd Belbin al eens gebruikt, vandaag heb ik de indruk dat de theorie toch wat in een verdomhoekje zit. Althans, ik krijg de vraag nog maar zelden. Terecht want de betrouwbaarheid en de validiteit van de Belbin vragenlijst en onderliggende theorie liggen onder vuur. Zo werd er bijvoorbeeld geen verband gevonden tussen team diversiteit en performantie en had de Belbin-teamrol van de leidinggevende geen invloed op de resultaten van het team (Batenburg en Van Waalbeek, 2013).

Nu, de vraag-achter-de-vraag blijft natuurlijk uitdagend :”Gegeven dat teams divers zijn, hoe kan ik hen zo performant mogelijk maken?”. Of met andere woorden : welke verschillen moet ik managen in mijn team om de prestaties te verhogen? Wetenschap buigt zich hier al een tijdje over, waarbij diversiteit soms heel oppervlakkig is gedefinieerd, zoals bijvoorbeeld via de vraag of het verschil in leeftijd tussen teamleden een effect heeft. Blijkt dat verscheidenheid in leeftijd binnen een team niet relevant te zijn, en alleen maar iets te zeggen over turn-over (Schneid et al, 2014) – spijtig want als er nu 1 ding is wat we snel en objectief kunnen vaststellen, dan is het de variantie in leeftijd van de teamleden wel. Ik zie de interventie al voor mij : iedereen paspoort op tafel en hopla – nu zeggen we iets over het mogelijke presteren van het team! En zo hebben ze bijvoorbeeld ook nog het effect van verschillen in geslacht of opleidingsniveau etc onderzocht. Ook hier weer : gezond-verstand conclusies worden bevestigd.

Schwartz is de man die helpen kan

Ergens weten we allemaal dat we ook moeten kijken naar kenmerken van individuele teamleden om iets te voorspellen over hoe het team zal functioneren. Welke verschillen zijn dan wel relevant? We begrijpen dat we dieper moeten graven dan die paar oppervlakkige kenmerken.

De werkbare denkpiste die ik vandaag naar voor wil schuiven (en evidence based is), is die link tussen het individuele waardenprofiel van de teamleden en het effect ervan op de werking van een team. Een van de meer recente manieren om waardenprofiel te bepalen is via het onderzoek van Shalom Schwartz. Schwartz, een sociaal psycholoog, ging op zoek naar waarden die binnen elke cultuur teruggevonden worden en vond er 10, te groeperen in 4 klassen. Vandaar ook de naam ‘basic human values’.

Waarden sturen gedrag, geven richting en betekenis, ook binnen een team. Maar wat werkt nu t beste in een team? Veel of weinig diversiteit? Er zijn argumenten voor beide pistes : meer diversiteit zou leiden tot betere prestaties omdat de beslissingen van meer kanten bekeken is, er meer verschillende perspectieven zijn gepasseerd. Of net het tegenovergestelde : hoe meer gelijkheid binnen een team, hoe beter de resultaten : iedereen begrijpt snel en op dezelfde manier hoe de vork in de steel zit en er wordt geen tijd gestoken in onnodige (vaak interpersoonlijke) discussies.

Schwartz’ gevalideerde vragenlijst komt zo tot een persoonlijk waardenprofiel. De link tussen de verschillende waardenprofielen en de teamprestatie vinden we terug in een onderzoek van David Woehr van de Universiteit van Noord Carolina in de VS. Hij onderzocht de prestatie van pasgevormde teams die op 2u tijd een brug moesten nabouwen met rekkers en rietjes (herkennen jullie de teambuilding setting?). De teamleden kregen op voorhand de waardenvragenlijst voor de kiezen en werden nadien bevraagd op 1) ‘proces gerelateerde uitkomsten’ , denk daarbij aan cohesie binnen het team, samenwerking & communicatie. Voorts werd de prestatie van het team afgemeten aan de tijd die nodig was om de taak op te leveren en de kwaliteit van het resultaat. Dit werd dan samengevoegd onder de noemer 2) ‘taakgerelateerde uitkomsten.

We laten Woehr zelf de conclusie trekken : “Results indicated that value diversity among team members had no significant impact on task performance. However, diversity with respect to several value dimensions had a significant unique effect on team process criteria. Specifically, the impact of team value diversity was such that less diversity was positively related to process outcomes (i.e., more similarity resulted in more team cohesion and efficacy and less conflict)”.

Focus op 5 gelijkenissen binnen een team

Vergeet de verhouding man/vrouw, leeftijd, opleidingsniveau of functie. Of jouw teamleden hierin nu veel van elkaar verschillen of niet, dat beïnvloedt de kwaliteit van de teamtaak niet. De brug zag er nu eenmaal zo uit en werd in een bepaalde tijd opgeleverd, ongeacht hoe verschillend het team was.

Diversiteit in waarden heeft wel een significante impact op de proces uitkomsten in een team. Hoe diverser jouw teamleden, hoe minder teamcohesie, meer conflict en minder werkzaamheid (efficacy). Dus : hoe meer de teamleden kwa waarden van elkaar verschillen, hoe negatiever ze het samenwerkingsproces beoordeelden. De manier van samenwerken om tot die brug te komen, werd als negatiever (lastiger) gezien als het team meer divers is.

In hun onderzoek maken David Woehr en zijn collega’s een heel interessante oefening, met praktische implicaties – om te onderzoeken hoeveel van de variantie in 1 deelaspect van de uitkomst is toe te schrijven aan verschillen in persoonlijke waarden. Met andere woorden als 1 team beter presteert dan een ander team, hoeveel van dat ‘beter’ is terug te herleiden naar gelijkenissen in bepaalde waarden? En welke dan?

In onderstaande tabel heb ik uit het onderzoek die factoren opgenomen die meer dan 80% van de variantie verklaren per ‘output’variabele.

task conflict

·        power 36%

·        self direction : 28%

·        achievement 26%

 

cohesie

·        selfdirection : 50%

·        security : 50%

 

relationship conflict

·        self direction : 35%

·        security : 29%

·        benevolence : 15%

 

team efficacy

·        self direction : 43%

·        achievement : 31%

·        security : 26%

 

 

Vooral verschillen in power, self-direction, achievement, security en benevolence geven een effect op het teamfunctioneren.

Focus je binnen het team dus vooral op een betrekkelijke gelijkstemming naar deze 5 waarden!

 

Team assessment in 5 vragen

Op elk van deze 5 waarden kan je meer of minder scoren. En voor jullie heb ik dit vertaald naar ‘vragen’ die je jezelf kan stellen bij de samenstelling of werking van een team.

Ga er dus voor om in je team meer dan voldoende overlap te hebben rond deze 5 vragen, anders creëer je vooral relationele spanning en een voedingsbodem tot conflict. Die spanning levert daarenboven niets op want de taak wordt er niet beter of slechter door gedaan.

1.      Power : in hoeverre zijn mensen statusgevoelig en leven ze volgens t credo ‘eten-of-gegeten-worden’? Of zien teamleden iedereen als gelijkwaardig en geloven ze eerder in vlakke structuren, wars van hiërarchie?

2.      Self-direction : in hoeverre zijn teamleden onderzoekend, bevragen ze de gevestigde manier van werken en komen ze zelf met nieuwe voorstellen? Of vinden ze het eerder belangrijk dat anderen hen aansturen en zeggen wat te doen?

3.      Achievement : in hoeverre zijn teamleden bezig met carrière maken, punten te scoren of iets neer te zetten? Of vinden ze het eerder belangrijk om ‘je best te doen’ en is meedoen belangrijker dan winnen?

4.      Safety : in hoeverre behouden ze graag wat er al is, beschermen ze de huidige situatie? Of zijn ze eerder geneigd om risico’s te nemen, de dingen eens op zijn kop te zetten?

5.      Benevolence : in hoeverre helpen mensen elkaar? Of is het ieder-voor-zich?

Enkele kanttekeningen

·        Het ging om een labo-proef : dus niet met mensen die in een bedrijfssetting met elkaar samenwerken

·        Het ging om nieuw gevormde teams, die 2 u met elkaar moesten samenwerken and that’s that. Geen langdurige of terugkerende samenwerking. Maar ja, als je dan al t effect ziet ….

·        Het ging om een klassieke ‘teambuilding’ opdracht : bouw een brug met een beperkte set van rietjes en rekkertjes.

·        En zoals zo vaak : het is correlationeel, niet causaal. Er is een verband, maar daarom geen oorzakelijk verband.

·        Schwartz defineert de waarden als volgt (en tussen haakse staat een voorbeeld van manier waarop het getest wordt) :

o  POWER: Social status and prestige, control or dominance over people and resources (e.g., He likes to be in charge and tell others what to do. He wants people to do what he says)

o  SELF-DIRECTION: Independent thought and action-choosing, creating, exploring (e.g., He thinks it’s important to be interested in things. He is curious and tries to understand everything)

o  ACHIEVEMENT: Personal success through demonstrating competence according to social standards (e.g., Being very successful is important to him. He likes to stand out and to impress other people)

o  SECURITY: Safety, harmony and stability of society, of relationships, and of self (e.g., The safety of his country is very important to him. He wants his country to be safe from its enemies)

o  BENEVOLENCE: Preservation and enhancement of the welfare of people with whom one is in frequent personal contact (e.g., He always wants to help the people who are close to him. It’s very important to him to care for the people he knows and likes)

referenties

Batenburg, R.; van Waalbeek W. & in der Maur W. (2013): Belbin role diversity and team performance: is there a relationship? The Journal of Management Development; Bradford Vol. 32, Iss. 8, 901-913.

Schwartz, S. H. (1999). A theory of cultural values and some implications for work. Applied psychology: An international review, 48(1), 23-47.

Woehr D., Arciniega L. & Poling T. (2013)  Exploring the Effects of Value Diversity on Team Effectiveness. Journal of Business Psychology 28:107–121

1 2 3 5