Leiders met een hoge intelligentie halen bij een evaluatie door hun medewerkers vaak opvallende povere scores. Dat blijkt uit een onderzoek van wetenschappers aan de University of California in de Verenigde Staten en de Université Lausanne in Zwitserland, gebaseerd op een analyse over nagenoeg vierhonderd mannelijke en vrouwelijke bedrijfsleiders in dertig landen.

“Verscheidene studies hebben aangetoond dat intelligentie voor betere leiders – van studenten tot managers en presidenten – zorgt,” zegt Matthew Hutson, redacteur bij het magazine Science. “Het is uiteraard logisch dat bij de omgang met marktverschuivingen of juridische uitdagingen de inzet van cognitieve vaardigheden een grote impact kan hebben.”

“Wanneer naar objectieve parameters wordt gekeken, wordt het tevens duidelijk dat groepen met slimme leiders ook betere prestaties laten optekenen. Het nieuwe onderzoek suggereert echter dat op een bepaald niveau een hoge intelligentiequotiënt als een schadelijk gegeven zou kunnen worden beschouwd.”

Moeilijk

“Onderzoek van onder meer Dean Simonton, professor psychologie aan de University of California, suggereerde decennia geleden al dat leiders met een extreme hoge intelligentie door hun medewerkers subjectief vaak minder efficiënt worden bevonden,” aldus nog Hutson.

“Simonton stelde daarbij vast dat de woorden van briljante leiders vaak door hun volgelingen niet worden begrepen en dat de gepresenteerde oplossingen van het management ook dikwijls minder gemakkelijk kunnen worden geïmplementeerd. Bovendien zouden werknemers het ook moeilijker vinden om met briljante leiders in contact te komen.”

In het nieuw onderzoek – waarbij het intelligentieniveau van leiders werd getest en bij medewerkers gepeild werd naar de leiderschapsstijl en de efficiëntie van het management – vonden Simonton en een aantal collega’s een bevestiging van zijn theorie.

“Intelligentie bleek een positief verband te hebben met impressies over de efficiëntie, de visie en de strategie van het leiderschap, maar dat bleek slechts tot op een bepaalde hoogte te kloppen,” aldus de onderzoekers. “De ratings haalden pieken bij een intelligentiequotiënt van ongeveer 120 punten, waarmee beter wordt gescoord dan 80 procent van de werknemers.”

Charisma

“Wanneer het intelligentiequotiënt verder oploopt, beginnen de beoordelingen over het leiderschap te dalen,” stipt Simonton aan. Er wordt wel opgemerkt dat het ideale intelligentiequotiënt mee wordt bepaald door de sector waarin de organisatie actief is. Daarbij zouden afwijkende cijfers kunnen worden opgemerkt tussen werkculturen waarbij vooral technische dan wel sociale vaardigheden op de voorgrond moeten treden.

De onderzoekers merken nog op dat leiders hun intelligentie zouden moeten gebruiken om hun boodschap op een begrijpelijke en inspirerende manier over te brengen. Het charismatische optreden van voormalig Amerikaans president Barack Obama is daarvan volgens hen een voorbeeld.

Paul Sackett, professor psychologie aan de University of Minnesota, noemt het in een commentaar op het onderzoek belangrijk dat de resultaten van de studie correct worden geïnterpreteerd. “Er moet onderzocht worden welke houding van intelligente leiders tot negatieve percepties leidt,” aldus Sackett. “Men mag hier alvast niet uit afleiden dat het afgeraden zou moeten worden leiders met een hoge intelligentie te rekruteren.”

bron : express.be

 Ilunga is het Bantu (Congolees) woord voor ‘iemand die een eerste incident kan vergeven, een tweede kan verdragen, maar een derde niet meer tolereert’. Het werd in 2004 verkozen tot het moeilijkst te vertalen woord. Op het eerste zicht leek het me te verwijzen naar ‘een ezel stoot zich geen twee (of in dit geval drie) keer aan dezelfde steen’. Maar er lijkt een subtielere nuance aan te zitten, omdat de gevoelens bij elke keer ook veranderen. Het woord brengt op een elegante manier over dat we er meer-en-meer genoeg van hebben. Het gaat weg van het zwart-wit denken en brengt terug wat gradaties en nuance binnen.

Voor teamcoaches vind ik het vaak toepasselijk. Hoe gaan we om met een medewerker die zijn afspraken niet één, geen twee keer maar zelfs drie keer niet nakomt?

“Altijd opnieuw moet ik Tom bijsturen. Inzicht in wat er mis loopt is geen probleem, en hij is echt van goede wil. En dan maken we in zo’n coachingsgesprek nieuwe afspraken. Maar na zo’n twee weken moet ik dan vaststellen dat hij zijn afspraken niet meer nakomt. En dan ik weer er mijn latijn insteken.“ Tijd voor illunga!

Na de eerste keer : wees begripvol

Wees begripvol. Ik weet dat ’t was druk’ voor ons soms klinkt als een excuus en niet als een reden. En toch, misschien was de intentie er écht wel en was het ook écht druk. Gun het voordeel van de twijfel. Kijk ook naar wat er eventueel toch al beter ging. Zet waar mogelijk al in op vooruitgang. Rome is toch ook niet op één dag gebouwd?

Bouw ondersteuning in en ga erbij van uit dat het deze keer wél lukt – hoe kan ik je helpen om het nu wel te laten slagen ? Waar liep je tegenaan en hoe vermijden we dat volgende keer ? Kijk nu vooral naar de wat-als scenario’s

Na de tweede keer : strakker aansturen én vertrouwen geven dat het goed komt

Durf ook aangeven dat dit niet volgens jouw verwachtingen is : wat liep er niet goed en wat had je liever gezien dat er wel gebeurd was?

Wees strak op het doel : leg nog eens goed uit wat er moet gebeuren en waarom. Voor de ‘hoe’-vragen gebruik je de jij-wij-ik regel nu heel bewust. Wat stelt jouw medewerker voor (jij) – wat kunnen jullie samen doen (wij) en pas op t einde geef je aan wat jij als leidinggevende zal doen (ik). Dit om te vermijden dat op t einde van de dag het blijkt dat jij van 09.00 tot 17.00u het werk doet van je medewerkers en pas daarna aan je eigen taken kan beginnen. Vermijd dus dat je alles overneemt van je medewerker; behoudt het vertrouwen dat het zal werken.

Maak duidelijke afspraken en bouw controle in : we willen op tijd kunnen bijsturen. Geen rapporteringsdrang, wel op t juiste moment de juiste info krijgen. Denk vb aan een specifieke mijlpaal om te controleren of je nog op t goede pad bent.

Na de derde keer : aanvaard en stuur bij

Tja, de derde keer …. Nu is t genoeg zeker !?!

Je begrip zit er nu in dat je aanvaardt dat het niet gelopen is zoals afgesproken. Aanvaarding wil niet zeggen dat je je er bij neerlegt. Het betekent wel dat we geen tijd meer steken in ‘wat als ‘ vragen. De dingen zijn nu wat ze zijn. Ik spreek bewust over “de dingen” als in “de situatie of de feiten”. Zelden zal een medewerker expres iets in de soep laten draaien om jou persoonlijk een hak te zetten. Maak er dan ook geen machtsstrijd van, het is niet tegen jou gericht.

Ga opnieuw met je medewerker samenzitten. Je hebt nu een bijkomende optie : je kan het hebben over inhoud van de zaak (vb : hoe kan je klantgericht blijven aan de telefoon, zelfs als de andere roept). Je hebt hiernaast een bijkomend speelveld. Dat speelveld is bijna altijd : “hoe komt het dat we tot 2 keer toe afspraken maken, elkaar beloven die na te leven en er toch niet in slagen om resultaat te halen? Wat doen we verkeerd? “  Naast de inhoud, kan je nu ook een meta-gesprek hebben over de samenwerking die jullie aangaan. Zorg er dan wel voor dat je niet in de aanval gaat. Verwacht je -in t beste geval- ook aan wat feedback over hoe jij de dingen anders kan aanpakken. Als jij verkrampt, heeft de andere alleen maar meer grip op jou. Blijf luisteren en aangeven wat jij nodig hebt. Niet gemakkelijk, wel boeiend.

Maak opnieuw afspraken. Hou echter de quote van Einstein in gedachten :  “The definition of insanity is doing the same thing over and over again, but expecting different results”.  Focus je nu op wat er anders zal zijn dan in de vorige reeks afspraken. Waar gaat nu t verschil zitten?

Ook nu weer : volg op. Maar ook : leg de verantwoordelijkheid voor de opvolging waar mogelijk bij je medewerker.

sinds begin dit schooljaar maak ik als organisatiecoach terug deel uit van een team, een ander van dat van mezelf. ik ben nu onderdeel van het L&D team en hou me bezig met leiderschap, teams, teamcoaches en verandering. super boeiend en helemaal my cup of tea. halftijds weliswaar maar toch wordt het snoepen ….

ik miste het wel, zo’n intern team. t is toch een andere drive en dynamiek. en vooral, ingebed in een grotere structuur. en ik hoop ook eens wat meer op lange-termijn te kunnen werken. want als consultant is t toch vaak binnen-en-buiten (klinkt me leuker in de oren dan hit-and-run 🙂 )

het wordt wel wennen. welke uitdagingen zie ik zelf? wat kan ik leren?

• Geïnspireerd door positieve psychologie, versterken we graag wat al wel werkt
• Expert in succesvolle ‘leer’interventies door trainer-coaches met minstens 10 jaar ervaring
• Zowel leertrajecten op maat als lange-termijn partner voor uw opleidingsdienst
• Focus op individuen, groepen en teams

Wat kan ik hier leren?

 

• hoe ga ik om met  procedures & regels (tot hier toe maakte ik die zelf. en als t me niet aanstond, legde ik ze ook weer vlot naast me neer)? aanvaarden en loslaten.
• hoe kan ik snel linken aangaan, ’trusted advisor’ rol opnemen? mijn voetafdruk nalaten?
• t is halftijds. dus de klassieker : meer ideeën dan er dagen in een week zijn. waar zet ik op in? waar zeg ik neen tegen? en hoe verkoop ik dat aan t team?
• aangestuurd worden – dat is héél lang geleden. hoe ga ik om met autoriteit, structuur, procedures, doelstellingen, ….
• het is een organisatieomgeving die complex is en waar er nog heel wat baronieën bestaan. hoe laveer ik daar in? hoe gebruik ik die structuur? hoe zorg ik er voor dat er me niet in vast rij?
• ik zie al een aantal uitdagingen en verbeteringen. langs de ene kant rekenen ze op mij om die aan te geven. langs de andere kant is je comfirmeren aan de bedrijfscultuur een heel handige strategie. boeiend om de balans te onderzoeken.

kortom , time to put my own advice to the test. heerlijk!!!!