Of hoe divers moet of mag een team zijn?
Kan je iets doen met Belbin?
Enige tijd terug kreeg ik de vraag van een manager om ‘iets te doen rond Belbin met zijn team’.
Meredith Belbin is een Brits psychologieprofessor die onderzoek deed naar sociale rollen in een team, de zogenaamde teamrollen. Bij elk team past volgens hem een optimale mix van sociale rollen (teamrollen). Hij ontwikkelde hierna een test om te bepalen welke je optimale rollen in een team zijn, uiteraard met bijhorend rapport.
Er zijn 9 teamrollen – initieel formuleerde hij er 8 maar na een tijdje vulde hij die aan met nr 9 (en lees de definitie maar na – willen we die niet allemaal in ons arsenaal hebben☹?):
1. Chairman of voorzitter (coördinerende rol)
2. Shaper of vormer (rol die vooruitgang brengt)
3. Creative thinker (plant) of plant (plant een zaadje; creatieve rol)
4. Evaluator of monitor (rol van bewaker)
5. Teamworker of groepswerker (bevordert de teamgeest)
6. Company worker (implementer) of bedrijfsman (praktisch planner)
7. Finisher of zorgdrager (uitvoerende rol)
8. Resource investigator of brononderzoeker (ideeënleverancier)
9. Specialist (een moeilijke expert om mee samen te werken)
We zouden allemaal een voorkeur hebben voor een aantal rollen, en een ander aantal rollen liggen zo ver van ons, dat we die lastig kunnen opnemen in een team. Maar goed, als het team maar van alles een beetje heeft, dan vliegt het er door!
De vraag achter de vraag …
In mijn beginjaren als teamcoach werd Belbin al eens gebruikt, vandaag heb ik de indruk dat de theorie toch wat in een verdomhoekje zit. Althans, ik krijg de vraag nog maar zelden. Terecht want de betrouwbaarheid en de validiteit van de Belbin vragenlijst en onderliggende theorie liggen onder vuur. Zo werd er bijvoorbeeld geen verband gevonden tussen team diversiteit en performantie en had de Belbin-teamrol van de leidinggevende geen invloed op de resultaten van het team (Batenburg en Van Waalbeek, 2013).
Nu, de vraag-achter-de-vraag blijft natuurlijk uitdagend :”Gegeven dat teams divers zijn, hoe kan ik hen zo performant mogelijk maken?”. Of met andere woorden : welke verschillen moet ik managen in mijn team om de prestaties te verhogen? Wetenschap buigt zich hier al een tijdje over, waarbij diversiteit soms heel oppervlakkig is gedefinieerd, zoals bijvoorbeeld via de vraag of het verschil in leeftijd tussen teamleden een effect heeft. Blijkt dat verscheidenheid in leeftijd binnen een team niet relevant te zijn, en alleen maar iets te zeggen over turn-over (Schneid et al, 2014) – spijtig want als er nu 1 ding is wat we snel en objectief kunnen vaststellen, dan is het de variantie in leeftijd van de teamleden wel. Ik zie de interventie al voor mij : iedereen paspoort op tafel en hopla – nu zeggen we iets over het mogelijke presteren van het team! En zo hebben ze bijvoorbeeld ook nog het effect van verschillen in geslacht of opleidingsniveau etc onderzocht. Ook hier weer : gezond-verstand conclusies worden bevestigd.
Schwartz is de man die helpen kan
Ergens weten we allemaal dat we ook moeten kijken naar kenmerken van individuele teamleden om iets te voorspellen over hoe het team zal functioneren. Welke verschillen zijn dan wel relevant? We begrijpen dat we dieper moeten graven dan die paar oppervlakkige kenmerken.
De werkbare denkpiste die ik vandaag naar voor wil schuiven (en evidence based is), is die link tussen het individuele waardenprofiel van de teamleden en het effect ervan op de werking van een team. Een van de meer recente manieren om waardenprofiel te bepalen is via het onderzoek van Shalom Schwartz. Schwartz, een sociaal psycholoog, ging op zoek naar waarden die binnen elke cultuur teruggevonden worden en vond er 10, te groeperen in 4 klassen. Vandaar ook de naam ‘basic human values’.
Waarden sturen gedrag, geven richting en betekenis, ook binnen een team. Maar wat werkt nu t beste in een team? Veel of weinig diversiteit? Er zijn argumenten voor beide pistes : meer diversiteit zou leiden tot betere prestaties omdat de beslissingen van meer kanten bekeken is, er meer verschillende perspectieven zijn gepasseerd. Of net het tegenovergestelde : hoe meer gelijkheid binnen een team, hoe beter de resultaten : iedereen begrijpt snel en op dezelfde manier hoe de vork in de steel zit en er wordt geen tijd gestoken in onnodige (vaak interpersoonlijke) discussies.
Schwartz’ gevalideerde vragenlijst komt zo tot een persoonlijk waardenprofiel. De link tussen de verschillende waardenprofielen en de teamprestatie vinden we terug in een onderzoek van David Woehr van de Universiteit van Noord Carolina in de VS. Hij onderzocht de prestatie van pasgevormde teams die op 2u tijd een brug moesten nabouwen met rekkers en rietjes (herkennen jullie de teambuilding setting?). De teamleden kregen op voorhand de waardenvragenlijst voor de kiezen en werden nadien bevraagd op 1) ‘proces gerelateerde uitkomsten’ , denk daarbij aan cohesie binnen het team, samenwerking & communicatie. Voorts werd de prestatie van het team afgemeten aan de tijd die nodig was om de taak op te leveren en de kwaliteit van het resultaat. Dit werd dan samengevoegd onder de noemer 2) ‘taakgerelateerde uitkomsten.
We laten Woehr zelf de conclusie trekken : “Results indicated that value diversity among team members had no significant impact on task performance. However, diversity with respect to several value dimensions had a significant unique effect on team process criteria. Specifically, the impact of team value diversity was such that less diversity was positively related to process outcomes (i.e., more similarity resulted in more team cohesion and efficacy and less conflict)”.
Focus op 5 gelijkenissen binnen een team
Vergeet de verhouding man/vrouw, leeftijd, opleidingsniveau of functie. Of jouw teamleden hierin nu veel van elkaar verschillen of niet, dat beïnvloedt de kwaliteit van de teamtaak niet. De brug zag er nu eenmaal zo uit en werd in een bepaalde tijd opgeleverd, ongeacht hoe verschillend het team was.
Diversiteit in waarden heeft wel een significante impact op de proces uitkomsten in een team. Hoe diverser jouw teamleden, hoe minder teamcohesie, meer conflict en minder werkzaamheid (efficacy). Dus : hoe meer de teamleden kwa waarden van elkaar verschillen, hoe negatiever ze het samenwerkingsproces beoordeelden. De manier van samenwerken om tot die brug te komen, werd als negatiever (lastiger) gezien als het team meer divers is.
In hun onderzoek maken David Woehr en zijn collega’s een heel interessante oefening, met praktische implicaties – om te onderzoeken hoeveel van de variantie in 1 deelaspect van de uitkomst is toe te schrijven aan verschillen in persoonlijke waarden. Met andere woorden als 1 team beter presteert dan een ander team, hoeveel van dat ‘beter’ is terug te herleiden naar gelijkenissen in bepaalde waarden? En welke dan?
In onderstaande tabel heb ik uit het onderzoek die factoren opgenomen die meer dan 80% van de variantie verklaren per ‘output’variabele.
task conflict
· power 36%
· self direction : 28%
· achievement 26%
cohesie
· selfdirection : 50%
· security : 50%
relationship conflict
· self direction : 35%
· security : 29%
· benevolence : 15%
team efficacy
· self direction : 43%
· achievement : 31%
· security : 26%
Vooral verschillen in power, self-direction, achievement, security en benevolence geven een effect op het teamfunctioneren.
Focus je binnen het team dus vooral op een betrekkelijke gelijkstemming naar deze 5 waarden!
Team assessment in 5 vragen
Op elk van deze 5 waarden kan je meer of minder scoren. En voor jullie heb ik dit vertaald naar ‘vragen’ die je jezelf kan stellen bij de samenstelling of werking van een team.
Ga er dus voor om in je team meer dan voldoende overlap te hebben rond deze 5 vragen, anders creëer je vooral relationele spanning en een voedingsbodem tot conflict. Die spanning levert daarenboven niets op want de taak wordt er niet beter of slechter door gedaan.
1. Power : in hoeverre zijn mensen statusgevoelig en leven ze volgens t credo ‘eten-of-gegeten-worden’? Of zien teamleden iedereen als gelijkwaardig en geloven ze eerder in vlakke structuren, wars van hiërarchie?
2. Self-direction : in hoeverre zijn teamleden onderzoekend, bevragen ze de gevestigde manier van werken en komen ze zelf met nieuwe voorstellen? Of vinden ze het eerder belangrijk dat anderen hen aansturen en zeggen wat te doen?
3. Achievement : in hoeverre zijn teamleden bezig met carrière maken, punten te scoren of iets neer te zetten? Of vinden ze het eerder belangrijk om ‘je best te doen’ en is meedoen belangrijker dan winnen?
4. Safety : in hoeverre behouden ze graag wat er al is, beschermen ze de huidige situatie? Of zijn ze eerder geneigd om risico’s te nemen, de dingen eens op zijn kop te zetten?
5. Benevolence : in hoeverre helpen mensen elkaar? Of is het ieder-voor-zich?
Enkele kanttekeningen
· Het ging om een labo-proef : dus niet met mensen die in een bedrijfssetting met elkaar samenwerken
· Het ging om nieuw gevormde teams, die 2 u met elkaar moesten samenwerken and that’s that. Geen langdurige of terugkerende samenwerking. Maar ja, als je dan al t effect ziet ….
· Het ging om een klassieke ‘teambuilding’ opdracht : bouw een brug met een beperkte set van rietjes en rekkertjes.
· En zoals zo vaak : het is correlationeel, niet causaal. Er is een verband, maar daarom geen oorzakelijk verband.
· Schwartz defineert de waarden als volgt (en tussen haakse staat een voorbeeld van manier waarop het getest wordt) :
o POWER: Social status and prestige, control or dominance over people and resources (e.g., He likes to be in charge and tell others what to do. He wants people to do what he says)
o SELF-DIRECTION: Independent thought and action-choosing, creating, exploring (e.g., He thinks it’s important to be interested in things. He is curious and tries to understand everything)
o ACHIEVEMENT: Personal success through demonstrating competence according to social standards (e.g., Being very successful is important to him. He likes to stand out and to impress other people)
o SECURITY: Safety, harmony and stability of society, of relationships, and of self (e.g., The safety of his country is very important to him. He wants his country to be safe from its enemies)
o BENEVOLENCE: Preservation and enhancement of the welfare of people with whom one is in frequent personal contact (e.g., He always wants to help the people who are close to him. It’s very important to him to care for the people he knows and likes)
referenties
Batenburg, R.; van Waalbeek W. & in der Maur W. (2013): Belbin role diversity and team performance: is there a relationship? The Journal of Management Development; Bradford Vol. 32, Iss. 8, 901-913.
Schwartz, S. H. (1999). A theory of cultural values and some implications for work. Applied psychology: An international review, 48(1), 23-47.
Woehr D., Arciniega L. & Poling T. (2013) Exploring the Effects of Value Diversity on Team Effectiveness. Journal of Business Psychology 28:107–121
