De omzet bij bedrijven met sterke leiders groeit dubbel zo snel als bij ondernemingen met een zwak management. Dat is de conclusie van een rapport van de Britse consulent Chief Executive Board (CEB). Er wordt echter opgemerkt dat de meeste leiders geen volledige portfolio vaardigheden ter beschikking hebben om in de snelveranderende hedendaagse werkomgeving te schitteren. Om dat probleem op te vangen, dienen bedrijven volgens de onderzoekers hun benadering van het leiderschap bij te sturen en managers op te leiden die in staat zijn om zich binnen de onderneming te omgeven met een krachtig netwerk, zodat een basis wordt gecreëerd die aan medewerkers maximale mogelijkheden biedt en de productiviteit opdrijft. “De dynamiek op de werkvloer is aan fundamentele verschuivingen onderhevig, onder meer door een overweldigende informatiestroom en de toenemende globalisering,” merkt Conrad Schmidt, verantwoordelijke onderzoek bij Chief Executive Board, op. “Daardoor is de traditionele benadering van het leiderschap en leidinggevende vaardigheden niet langer voldoende om de doelstellingen van de onderneming te realiseren. Managers moeten in een nieuwe rol stappen en zich richten op een netwerk-leiderschap, zodat medewerkers de mogelijkheid krijgen om tussen de verschillende afdelingen een grotere collaboratie te realiseren die de prestaties van de organisatie kan versterken.” “Het ontwikkelen van netwerk-leiderschap zal cruciaal worden voor organisaties die in de nieuwe werkomgeving concurrentieel willen blijven,” waarschuwt Conrad Schmidt. “In werkelijkheid blijkt echter slechts 37 procent van de bedrijven aan te geven dat hun leiderschap de noodzakelijke vaardigheden omvat om deze nieuwe doelstellingen te kunnen realiseren. Om geschikte netwerk-leiders te creëren, dienen organisaties hun managers dan ook aan te moedigen om meer te worden dan louter individuele motivatoren. Het management moet zich meer op een collaboratieve functie toespitsen en zich toeleggen op het uitbouwen van netwerken in plaats van aan medewerkers louter taken op te leggen.” bron : express.be, dec 2013  

Leiders moeten vooral een inzicht in zichzelf verwerven en hun impact op anderen beseffen indien ze met succes hun organisatie door een verandering willen leiden. Dat is de conclusie van een onderzoek van wetenschappers aan de Northumbria University bij zevenentwintig chief executives van multinationals en openbare organisaties in Groot-Brittannië en Ierland. Een gebrek aan zelfkennis is volgens de onderzoekers één van de belangrijkste redenen waarom organisatorische veranderingen vaak op een mislukking uitdraaien. De authenticiteit en het gedrag van de leider is volgens de wetenschappers cruciaal om medewerkers voor een verandering enthousiast te krijgen. “Ondanks de ontwikkeling van diverse modellen voor verandermanagement, blijken vele herstructureringen op een mislukking uit te draaien,” merkt Johan Coetsee, docent organisatie-management aan de Northumbria University, op. “Uit gesprekken met chief executives blijkt echter dat de authenticiteit en het gedrag van het leiderschap een grotere impact heeft op de bereidheid van de medewerkers om de veranderplannen te ondersteunen dan de implementering van uitgestippelde modellen. De houding van het leiderschap is in grote mate bepalend voor het succes van het geplande veranderproces. Het pretenderen van een andere persoonlijkheid zal geen enkele oplossing brengen.” Door een gebrek aan authenticiteit in het leiderschap blijken volgens de onderzoekers 60 procent van alle veranderprocessen niet in staat de verhoopte doelstellingen te realiseren. “Vele managers tonen zich bijzonder bekwaam in de technische aspecten van veranderprojecten,” voert professor Coetsee aan. “Men is heel vaak in staat om perfect uit te tekenen op welke manier de structuur van de organisatie kan worden bijgestuurd, maar vaak worden daarbij de zachtere aspecten van het verandermanagement – de medewerkers – over het hoofd gezien. De werknemers moeten in staat zijn om het leiderschap te vertrouwen, maar dat kan alleen wanneer het management zijn authenticiteit bewaart.” bron : express.be Read more at: http://phys.org/news/2013-10-authenticity-key-successfully.html#jCp photo by: love2dreamfish

Bescheiden managers presteren beter en zijn effectievere managers. Ze zorgen ook voor bevlogen medewerkers. Nederigheid is niet alleen een deugd, het zorgt ook voor een concurrentievoordeel. Dat blijkt uit onderzoek van de University of Washington Foster School of Business. Het onderzoeksteam definieert bescheidenheid als een drieledig persoonlijkheidskenmerk dat bestaat uit een accuraat zelfbeeld, het vermogen om te leren en het waarderen van de sterke punten van anderen. Bescheiden leiders zorgen voor bevlogen medewerkers en bevorderen samenwerking in teams. Bovendien optimaliseren ze jobtevredenheid en verlagen ze het verloop, aldus onderzoeker Michael Johnson. Hoewel in de wetenschappelijke literatuur intelligentie en nauwgezetheid beschouwd worden als goede voorspellers van prestaties, blijkt bescheidenheid nog een betere voorspeller te zijn. De beste leiders werken stilletjes achter de schermen en laten hun medewerkers op de voorgrond treden. Deze leiderschapsstijl van luisteren, transparant zijn, bewust van de eigen beperkingen en het waarderen van bijdragen van anderen, is een effectieve manier om medewerkers betrokken te krijgen en te houden. Bron: P&O Actueel; (Verschijningsdatum: 29.11.2013) photo by: A Guy Taking Pictures

ik krijg (vaak = minstens 1 dln/training) de opmerking dat ‘het allemaal wel goed is, maar dat ze dit beter hadden gekregen aan het begin van hun carriere als leidinggevende’. ik dacht dan steeds : ‘ja, dat is zo. maar nu kan je er toch ook wat mee?’. Blijkt dat ze eigenlijk gelijk hebben : managers worden veel te laat opgeleid volgens onderzoek. Maar al te vaak worden mensen zonder enige managementvaardigheden in een verantwoordelijke positie gedropt, door een logische doorgroei of onverwachte wijzigingen binnen een team. ‘Geen probleem zolang die persoon zo snel mogelijk de nodige vaardigheden worden bijgebracht’, zou je denken. Wel, daar ligt nu blijkbaar het probleem … Volgens een studie van Jack Zenger, ceo van consultancybedrijf Zenger/Folkman en auteur van het boek ‘How To Be Exceptional: Drive Leadership Success by Magnifying Your Strengths’, worden managers veel te laat opgeleid, meestal zelfs pas na 10 jaar als verantwoordelijke van dienst. Trial & error De gemiddelde leeftijd waarop mensen doorgroeien tot manager is 30 jaar, aldus de studie. Van enige leiderschapstraining is meestal pas sprake rond 42 jaar, is gebleken. “En dat is veel te laat, gezien nieuwe leiders vooral in het begin training moeten krijgen om zich de vaardigheden van een verantwoordelijke eigen te kunnen maken’, aldus Zenger. “Het principe van ‘trial & error’ is voor managers meestal geen verstandige werkwijze, maar toch blijkt dit meestal aan de orde te zijn.” “Beter zou zijn om managementtrainingen vooraf te geven en op die manier potentiële leiders te identificeren”, vindt Zenger. “Op die manier verliezen managers geen kostbare tijd door de job gaandeweg te moeten leren én kweken zij geen verkeerde of foute gewoontes die zouden kunnen voorkomen worden in een opleiding vooraf.” (kv) – Bron: Businessinsider.com / Harvard Business Review photo by: acaben

Gisteren heb ik met een tram gereden! Niet mee-gereden, maar echt achter het ‘stuur’ gezeten. Alleen, een tram heeft geen stuur, wel een hendel. Gevaarlijk? Ja! 35 ton met een snelheid van 50 km/u. Zet daar je botten, fiets of auto maar eens tegen. En ook neen! Want in de uiterst capabale handen van het hoofd van de rijschool, die als een havik waakte over uw en mijn veiligheid. Een onvergetelijke ervaring. Die me zeker zal helpen. Dank je wel.

Onlangs las ik een intrigerend artikel in Scientific American. Als coach en trainer ken ik uiteraard de leerstijlen van Kolb. En integreer ik verschillende werkvormen om inhoud te presenteren (voorlezen, zelf lezen, …) want ik kreeg al vroeg te horen dat ‘iedereen verschilt en leert op een andere manier’. En dus steekt menig bevlogen trainer tijd en energie in het aanpassen van zijn training aan ‘leerstijlen’. Maar, is dit zinnig? Heeft dit effect? En is het misschien zelfs efficienter om ons op andere dingen te concentreren? Vanuit het leerstijlen-adagio zijn 71 verschillende hypothese & testen geformuleerd.  Herriner u vb de Kolb vragenlijst en de bijhorende testresultaten. De 13 meest populaire zijn in 2004 getest door Frank Cofield. Slechts 2 ervan voldoen aan wetenschappelijke criteria voor betrouwbaarheid en validiteit (maw meet ik wat ik pretendeer te meten en zijn die resultaten betrouwbaar)? Los van hoe goed ze iets meten, is het de vraag nog of er wel zoiets bestaat als een leerstijl. Reflecteert de leerstijl misschien eerder iemands intelligentie of persoonlijkheid? En dus : loont het de moeite om mijn training aan te passen aan leerstijlen of moet ik me op iets anders concentreren? Eigenlijk zou alleen volgende opzet uitsluitsel kunnen brengen : ik meet de leerstijlen van de deelnemers ik deel deelnemers in groepen in, al naar gelang hun leerstijl ik geef dezelfde training aan 2 soorten groepen ; bij groep 1 kom ik tegemoet aan hun leerstijl en bij groep 2 geef ik de info op net de tegenovergestelde manier Als de hypothese klopt, zou groep 1 significant beter moeten leren dan groep 2 Pashler et al (2008) concluderen dat er nog geen evidentie is voor leerstijlen. En tot hier toe ben ik er ook nog geen tegengekomen. Ik volg het op!     photo by: DBduo Photography

Leiderschap is een aangeboren kwaliteit. Dat is de conclusie van een onderzoek van wetenschappers aan de University of Cambridge bij een populatie stekelbaarzen. De onderzoekers wijzen erop dat groepen het best presteren in een combinatie van gewillige volgelingen en sterke leiders, die bij de meeste diersoorten vranker en extroverter zijn dan de andere leden van hun gemeenschap. Er werd echter ook vastgesteld dat aan leiders wel kan worden aangeleerd de rol van een volgeling op te nemen, maar in de omgekeerde richting worden volgens de wetenschappers slechts zelden successen geboekt. Daaruit kan volgens de wetenschappers worden afgeleid dat leiderschap aangeboren is en moeilijk kan worden aangeleerd. “Wanneer de natuurlijke rolverdeling binnen een sociale groep wordt omgekeerd, komt het geheel in de problemen,” voert onderzoeker Shinnosuke Nakayama, professor zoölogie aan de University of Cambridge, aan. “Groepen blijken het best te presteren in een combinatie van sterke leiders en meegaande volgelingen. Een aantal incentives, zoals een hoger loon bij de mens, kan natuurlijke volgelingen echter tot een leider laten evolueren. Er wordt al langer gediscussieerd over de wenselijkheid van een dergelijke omkering. Uit een studie bij stekelbaarzen, die zowel vrijpostige als teruggetrokken karakters tellen, is echter gebleken dat die rolverwisseling geen ideale oplossing biedt.” Uit het onderzoek bleek dat de populatie minder succesvol was in het verzamelen van voedsel wanneer aan de volgelingen de verantwoordelijkheid voor het fourageren werd opgedrongen. “Wanneer individuen worden gedwongen om tegen hun natuurlijk instinct te handelen, blijkt de hele groep benadeeld te worden,” zegt Nakayama nog. “Er werd ook vastgesteld dat natuurlijke leiders zich – tegen de verwachtingen in omdat deze karakters veel minder geneigd zijn te reageren op het gedrag van andere individuen – gemakkelijker in de rol van volgeling konden schikken dan een ondergeschikte een leidersfunctie kon invullen. Vissen kunnen leren om te volgen, maar hebben het veel moeilijker om leiding op te nemen.” “De positieve effecten van het samengaan van individuele persoonlijkheden blijkt alleen een succes te kunnen worden wanneer alle leden van de groep de kans krijgen om hun natuurlijke rol in te vullen,” voeren de onderzoekers aan. “Het lijkt dat ook het beste dat in de samenleving iedereen de rol opneemt die hem natuurlijk het best ligt.” (MH) bron : express.be photo by: hipea

Slechts 32 procent van de executives zijn van mening dat hun organisaties over het geschikte leiderschaptalent en vaardigheden beschikken om hun strategische doelstellingen te realiseren. Dat is de conclusie van een wereldwijde enquête van Harvard Business Publishing bij meer dan achthonderd executives en personeelsverantwoordelijken. De onderzoekers stelden ook vast dat slechts 31 procent van de ondervraagden ervan overtuigd is dan hun leidinggevende kaders de gepaste vaardigheden hebben om met de huidige marktomstandigheden om te gaan. De onderzoekers merken op dat men heel goed beseft dat de ontwikkeling van leiderschap cruciaal is, maar de meeste respondenten blijken dat niet in hun organisatie weerspiegeld te zien. “In tegenstelling tot het gebrek aan vertrouwen, blijkt aan het leiderschap nochtans een groot belang te worden gehecht,” voert onderzoeker Ray Carvey, vice-president corporate learning bij Harvard Business Publishing, aan. “Onder meer benadrukte 43 procent van de respondenten dat de ontwikkeling van leiderschap de belangrijkste pijler vormt voor de verdere evolutie van de onderneming, terwijl 24 procent leidinggevende vaardigheden noodzakelijk noemt om de capaciteit van het management te optimaliseren en 21 procent de vorming onmisbaar beschouwt om de leiderschaps-pijplijn binnen de onderneming beter te laten functioneren. Het onderzoek toont aan dat men de ontwikkeling van leiderschap heel belangrijk vindt, maar paradoxaal genoeg ziet men daarvan weinig gerealiseerd in de eigen onderneming.” De onderzoekers stelden verder vast dat 80 procent van de respondenten van mening is dat het middenkader vaardigheden rond verandermanagement moet verwerven, terwijl 77 procent gewag maakt van het aankweken van een leiderschapsingesteldheid. Daarnaast vindt 76 procent het noodzakelijk dat vaardigheden op het gebied van communicatie en talentmanagement worden uitgebouwd, terwijl 64 procent ook de nadruk legt op algemene managementvaardigheden. “Er wordt duidelijk erkend dat ook in de middenkaders leiderschapskwaliteiten moeten worden ontwikkeld,” merkt Ray Carvey op. Hij wijst daarbij ook op het belang van virtuele toepassingen, waardoor een grotere doelgroep kan worden bereikt, met inbegrip van middenkaders op afgelegen locaties, die tot nu toe weinig mogelijkheden hadden om dergelijke initiatieven te volgen. De grootste hinderpaal voor het leiderschapsontwikkeling blijkt een gebrek aan tijd te zijn. Het onderzoek toonde immers aan dat 40 procent van de ondervraagden aangeeft dat het door de dagelijkse verantwoordelijkheden bijzonder moeilijk is om dergelijke projecten op te zetten. bron : express.be – sept 2013 photo by: JD Hancock

inspirably.com. Een idee : soms heb je een plotse ingeving, een scherpe samenvatting of een beeldige quote (van jezelf of anderen ;-)). Via deze site kan je er ook visueel iets aantrekkelijks van maken. photo by: strelitzia —

Bepaalt je persoonlijkheid je carrière of is het andersom? » Mensenkennis.be.