Leiders met een hoge intelligentie halen bij een evaluatie door hun medewerkers vaak opvallende povere scores. Dat blijkt uit een onderzoek van wetenschappers aan de University of California in de Verenigde Staten en de Université Lausanne in Zwitserland, gebaseerd op een analyse over nagenoeg vierhonderd mannelijke en vrouwelijke bedrijfsleiders in dertig landen. “Verscheidene studies hebben aangetoond dat intelligentie voor betere leiders – van studenten tot managers en presidenten – zorgt,” zegt Matthew Hutson, redacteur bij het magazine Science. “Het is uiteraard logisch dat bij de omgang met marktverschuivingen of juridische uitdagingen de inzet van cognitieve vaardigheden een grote impact kan hebben.” “Wanneer naar objectieve parameters wordt gekeken, wordt het tevens duidelijk dat groepen met slimme leiders ook betere prestaties laten optekenen. Het nieuwe onderzoek suggereert echter dat op een bepaald niveau een hoge intelligentiequotiënt als een schadelijk gegeven zou kunnen worden beschouwd.” Moeilijk “Onderzoek van onder meer Dean Simonton, professor psychologie aan de University of California, suggereerde decennia geleden al dat leiders met een extreme hoge intelligentie door hun medewerkers subjectief vaak minder efficiënt worden bevonden,” aldus nog Hutson. “Simonton stelde daarbij vast dat de woorden van briljante leiders vaak door hun volgelingen niet worden begrepen en dat de gepresenteerde oplossingen van het management ook dikwijls minder gemakkelijk kunnen worden geïmplementeerd. Bovendien zouden werknemers het ook moeilijker vinden om met briljante leiders in contact te komen.” In het nieuw onderzoek – waarbij het intelligentieniveau van leiders werd getest en bij medewerkers gepeild werd naar de leiderschapsstijl en de efficiëntie van het management – vonden Simonton en een aantal collega’s een bevestiging van zijn theorie. “Intelligentie bleek een positief verband te hebben met impressies over de efficiëntie, de visie en de strategie van het leiderschap, maar dat bleek slechts tot op een bepaalde hoogte te kloppen,” aldus de onderzoekers. “De ratings haalden pieken bij een intelligentiequotiënt van ongeveer 120 punten, waarmee beter wordt gescoord dan 80 procent van de werknemers.” Charisma “Wanneer het intelligentiequotiënt verder oploopt, beginnen de beoordelingen over het leiderschap te dalen,” stipt Simonton aan. Er wordt wel opgemerkt dat het ideale intelligentiequotiënt mee wordt bepaald door de sector waarin de organisatie actief is. Daarbij zouden afwijkende cijfers kunnen worden opgemerkt tussen werkculturen waarbij vooral technische dan wel sociale vaardigheden op de voorgrond moeten treden. De onderzoekers merken nog op dat leiders hun intelligentie zouden moeten gebruiken om hun boodschap op een begrijpelijke en inspirerende manier over te brengen. Het charismatische optreden van voormalig Amerikaans president Barack Obama is daarvan volgens hen een voorbeeld. Paul Sackett, professor psychologie aan de University of Minnesota, noemt het in een commentaar op het onderzoek belangrijk dat de resultaten van de studie correct worden geïnterpreteerd. “Er moet onderzocht worden welke houding van intelligente leiders tot negatieve percepties leidt,” aldus Sackett. “Men mag hier alvast niet uit afleiden dat het afgeraden zou moeten worden leiders met een hoge intelligentie te rekruteren.” bron : express.be

 Ilunga is het Bantu (Congolees) woord voor ‘iemand die een eerste incident kan vergeven, een tweede kan verdragen, maar een derde niet meer tolereert’. Het werd in 2004 verkozen tot het moeilijkst te vertalen woord. Op het eerste zicht leek het me te verwijzen naar ‘een ezel stoot zich geen twee (of in dit geval drie) keer aan dezelfde steen’. Maar er lijkt een subtielere nuance aan te zitten, omdat de gevoelens bij elke keer ook veranderen. Het woord brengt op een elegante manier over dat we er meer-en-meer genoeg van hebben. Het gaat weg van het zwart-wit denken en brengt terug wat gradaties en nuance binnen. Voor teamcoaches vind ik het vaak toepasselijk. Hoe gaan we om met een medewerker die zijn afspraken niet één, geen twee keer maar zelfs drie keer niet nakomt? “Altijd opnieuw moet ik Tom bijsturen. Inzicht in wat er mis loopt is geen probleem, en hij is echt van goede wil. En dan maken we in zo’n coachingsgesprek nieuwe afspraken. Maar na zo’n twee weken moet ik dan vaststellen dat hij zijn afspraken niet meer nakomt. En dan ik weer er mijn latijn insteken.“ Tijd voor illunga! Na de eerste keer : wees begripvol Wees begripvol. Ik weet dat ’t was druk’ voor ons soms klinkt als een excuus en niet als een reden. En toch, misschien was de intentie er écht wel en was het ook écht druk. Gun het voordeel van de twijfel. Kijk ook naar wat er eventueel toch al beter ging. Zet waar mogelijk al in op vooruitgang. Rome is toch ook niet op één dag gebouwd? Bouw ondersteuning in en ga erbij van uit dat het deze keer wél lukt – hoe kan ik je helpen om het nu wel te laten slagen ? Waar liep je tegenaan en hoe vermijden we dat volgende keer ? Kijk nu vooral naar de wat-als scenario’s Na de tweede keer : strakker aansturen én vertrouwen geven dat het goed komt Durf ook aangeven dat dit niet volgens jouw verwachtingen is : wat liep er niet goed en wat had je liever gezien dat er wel gebeurd was? Wees strak op het doel : leg nog eens goed uit wat er moet gebeuren en waarom. Voor de ‘hoe’-vragen gebruik je de jij-wij-ik regel nu heel bewust. Wat stelt jouw medewerker voor (jij) – wat kunnen jullie samen doen (wij) en pas op t einde geef je aan wat jij als leidinggevende zal doen (ik). Dit om te vermijden dat op t einde van de dag het blijkt dat jij van 09.00 tot 17.00u het werk doet van je medewerkers en pas daarna aan je eigen taken kan beginnen. Vermijd dus dat je alles overneemt van je medewerker; behoudt het vertrouwen dat het zal werken. Maak duidelijke afspraken en bouw controle in : we willen op tijd kunnen bijsturen. Geen rapporteringsdrang, wel op t juiste moment de juiste info krijgen. Denk vb aan een specifieke mijlpaal om te controleren of je nog op t goede pad bent. Na de derde keer : aanvaard en stuur bij Tja, de derde keer …. Nu is t genoeg zeker !?! Je begrip zit er nu in dat je aanvaardt dat het niet gelopen is zoals afgesproken. Aanvaarding wil niet zeggen dat je je er bij neerlegt. Het betekent wel dat we geen tijd meer steken in ‘wat als ‘ vragen. De dingen zijn nu wat ze zijn. Ik spreek bewust over “de dingen” als in “de situatie of de feiten”. Zelden zal een medewerker expres iets in de soep laten draaien om jou persoonlijk een hak te zetten. Maak er dan ook geen machtsstrijd van, het is niet tegen jou gericht. Ga opnieuw met je medewerker samenzitten. Je hebt nu een bijkomende optie : je kan het hebben over inhoud van de zaak (vb : hoe kan je klantgericht blijven aan de telefoon, zelfs als de andere roept). Je hebt hiernaast een bijkomend speelveld. Dat speelveld is bijna altijd : “hoe komt het dat we tot 2 keer toe afspraken maken, elkaar beloven die na te leven en er toch niet in slagen om resultaat te halen? Wat doen we verkeerd? “  Naast de inhoud, kan je nu ook een meta-gesprek hebben over de samenwerking die jullie aangaan. Zorg er dan wel voor dat je niet in de aanval gaat. Verwacht je -in t beste geval- ook aan wat feedback over hoe jij de dingen anders kan aanpakken. Als jij verkrampt, heeft de andere alleen maar meer grip op jou. Blijf luisteren en aangeven wat jij nodig hebt. Niet gemakkelijk, wel boeiend. Maak opnieuw afspraken. Hou echter de quote van Einstein in gedachten :  “The definition of insanity is doing the same thing over and over again, but expecting different results”.  Focus je nu op wat er anders zal zijn dan in de vorige reeks afspraken. Waar gaat nu t verschil zitten? Ook nu weer : volg op. Maar ook : leg de verantwoordelijkheid voor de opvolging waar mogelijk bij je medewerker.

Als teamleader wil je, samen met je medewerkers, de best mogelijke resultaten halen. En bij voorkeur binnen de afgesproken tijd, tegen zo min mogelijke kosten, op een zo aangenaam mogelijke manier. En uiteraard wil je daarbij vertrouwen geven aan medewerkers. Een hele uitdaging. Of niet? Als je teamleden met hun neus de zelfde kant op staan, als ze verantwoordelijkheid nemen, als ze gemotiveerd zijn, als ze nu eens goed zouden samenwerken…..ja, dan loopt t als vanzelf…. Maar hoe krijg je dat als teamleader voor elkaar? Laat hen een resem trainingen volgen, installeer ingewikkelde tools, pas controlerende procedures toe; dat helpt (misschien), maar kan het niet simpeler? Ja hoor! Kijk maar eens naar het volgende filmpje om te leren hoe makrelen het er van afbrengen Prachtig toch! Geen enkele makreel twijfelt: de neuzen staan letterlijk dezelfde kant op…. KIJKJE IN DE KEUKEN VAN DE DIERENWERELD De natuur is een mooie bron van slimme en efficiënte werkwijzen. Denk maar aan de boeg van een schip. Wie zou ooit gedacht hebben dat de vorm van de kop van een dolfijn minder weerstand geeft dan een scherpe boeg? Of heb je jezelf weleens afgevraagd waarom de tip van de vleugel van een vliegtuig omhoog staat? Rechtstreeks geleend van roofvogels die met de tip van hun vleugels enorm goed kunnen manoeuvreren. Zo zijn er talloze voorbeelden van zaken die we geleerd of afgekeken hebben uit de natuur. Het nabouwen van oplossingen uit de natuur om die in onze wereld te gebruiken, noemen we biomimicricy of biomimetica. Wat kan een teamleader leren uit de natuur, als het gaat om vertrouwen geven? ER IS GEEN “CHEF” MAKREEL Een enorme school vissen, in dit geval makrelen, die het voor elkaar krijgen om bij elkaar te blijven. Ze zwemmen op een hoopje, zonder tegen elkaar op te botsen. Het doel is duidelijk: als je zo dicht op elkaar beweegt, is het voor een potentiële vijand lastiger om een individu te isoleren. Hoe krijgen ze dat voor elkaar? Er is geen “chef” makreel die vertelt wanneer iedereen links- of rechtsaf moet gaan. Ze bewegen eerder in een soort van symfonie van vloeiende bewegingen. Hoe blijven ze dan zonder aansturing bij elkaar? 3 SIMPELE BESLISREGELS VAN EEN MAKREEL Makrelen hebben geen leider nodig. Elk individu volgt slechts 3 eenvoudige principes: Beweeg altijd naar het centrum Volg je buurman Vermijd botsingen Deze 3 eenvoudige principes stellen iedere makreel in staat om individueel te handelen en het zorgt ervoor dat de groep (de school vissen) gezamenlijk en vastberaden het gemeenschappelijke doel nastreeft: ontkomen aan een hongerige dolfijn. WAAROM BESLISREGELS BELANGRIJK ZIJN Als team of organisatie zoek je ook een soort van balans tussen een gezamenlijke richting en individuele zelfstandigheid. In managementtermen : tussen aansturen en empowerment. Tussen vertrouwen en controle. Deze balans wordt steeds belangrijker. In de complexer wordende VUCA omgeving waarin organisaties bestaan, is jouw teamlid die zelfstandig beslissingen kan nemen en tegelijkertijd het grote doel in de gaten houdt, geen luxe meer, maar noodzaak. Aan de teamleader de uitdagende taak om het team hierin te stimuleren. VERTROUWEN GEVEN AAN MEDEWERKERS Bij brandweer en hulpdiensten bestaat er al lang zoiets als éénvoudige “basisprincipes”. Deze principes helpen bijvoorbeeld de brandweerman tijdens een interventie om zelfstandig goede besluiten te nemen. Besluiten die passen bij het bereiken van het afgesproken doel. Dat heeft als voordeel dat het brandweercorps niet moet trainen op 1001 verschillende scenario’s, maar dat ze trainen op het herkennen en vertalen naar de basisprincipes in varianten van scenario’s. De basisprincipes van de makrelenschool zijn bekend: beweeg naar het centrum, volg je buurman, vermijd botsingen. Hóe elke makreel dat verder doet, beslist hij zelf. Wat voor soort vis er aankomt en hoe die aanvalt, is dan minder belangrijk. Bij veel bedrijven, teams en organisaties is een dergelijke basisprincipe opvallend afwezig. Natuurlijk zijn er missies, visies, doelen, beleid en procedures die duidelijk maken waar we heen gaan en wat mensen moeten doen. Alleen merk ik dat in teams er vaak wordt gesprongen van visie (het algemene kader) naar regels (de heel concrete do’s en don’ts), terwijl er net een belangrijke hefboom ligt in het werken met principes. Er zijn echter weinig bedrijven die een duidelijk protocol hebben die het nemen van besluiten door de hele organisatie ondersteunt. En dat maakt het lastig voor teamleaders om hun medewerkers vertrouwen te geven in zelfstandige beslissingen. En blijven ze bezig met overzicht houden, controleren en corrigeren. Het is de kunst om je controlerende gedrag als teamleader te vervangen door basisprincipes die het besluitvormingsgedrag van je medewerkers versterken. Anders gezegd: procedure-georiënteerd leiderschap maakt plaats voor principe-georiënteerd leiderschap. En dit laatste veronderstelt ‘vertrouwen’, op zijn minst het vertrouwen dat jouw teamleden goede keuzes kunnen maken als de principes duidelijk zijn. Hoe werkt dat? Wikepedia als voorbeeld: Wikipedia is een online encyclopedie die tracht inhoud te bieden die vrij herbruikbaar, objectief en verifieerbaar is. Het project is gebouwd op een beperkte set van principes, van waaruit er weer regels voortvloeien en dit alles ingebed in een visie. Naar deze principes verwijzen zij via hun vijf zuilen. 1. Wikipedia is een encyclopedie 2. Wikipedia heeft een neutraal standpunt 3. Wikipedia bevat vrije inhoud 4. Wikipedia heeft een gedragscode 5. Wikipedia heeft geen harde regels En met succes. De Nederlandstalige versie startte op 19 juni 2001 en is, gemeten naar het aantal artikelen, met meer dan 1,9 miljoen artikelen de op vijf na grootste taalversie. Iedereen kan direct online inhoud publiceren, met inachtneming van de basisregels. Als individuele schrijver zijn deze principes prima hanteerbaar om je bijdrage aan de website te toetsen en te filteren. Mede dankzij deze principes is Wikipedia een veel bezocht en populair kennisplatform (bron: wikipedia.be). Wikipedia is daarmee een voorloper op het gebied van een andere manier van vertrouwen geven. Makreel worden? Zin gekregen om meer vertrouwen te geven door te vertrekken vanuit de principes en niet zozeer vanuit de regels? Hier vind je een aantal aanknopingspunten : • Neem de bestaande waarden van je bedrijf en bouw deze om naar besluitvormingsprincipes. • Hou de principes eenvoudig, eenduidig en beperkt in aantal • Toets aan de hand van reeds genomen besluiten of de principes werken. • Probeer ze uit samen met je medewerkers in een vastgestelde periode • Evalueer van tijd tot tijd de opbrengsten. Ik ben benieuwd wanneer jullie van een team naar een school makrelen zijn geëvolueerd 😊

sinds begin dit schooljaar maak ik als organisatiecoach terug deel uit van een team, een ander van dat van mezelf. ik ben nu onderdeel van het L&D team en hou me bezig met leiderschap, teams, teamcoaches en verandering. super boeiend en helemaal my cup of tea. halftijds weliswaar maar toch wordt het snoepen …. ik miste het wel, zo’n intern team. t is toch een andere drive en dynamiek. en vooral, ingebed in een grotere structuur. en ik hoop ook eens wat meer op lange-termijn te kunnen werken. want als consultant is t toch vaak binnen-en-buiten (klinkt me leuker in de oren dan hit-and-run 🙂 ) het wordt wel wennen. welke uitdagingen zie ik zelf? wat kan ik leren? Geïnspireerd door positieve psychologie, versterken we graag wat al wel werkt Expert in succesvolle ‘leer’interventies door trainer-coaches met minstens 10 jaar ervaring Zowel leertrajecten op maat als lange-termijn partner voor uw opleidingsdienst Focus op individuen, groepen en teams Wat kan ik hier leren?   hoe ga ik om met  procedures & regels (tot hier toe maakte ik die zelf. en als t me niet aanstond, legde ik ze ook weer vlot naast me neer)? aanvaarden en loslaten. hoe kan ik snel linken aangaan, ‘trusted advisor’ rol opnemen? mijn voetafdruk nalaten? t is halftijds. dus de klassieker : meer ideeën dan er dagen in een week zijn. waar zet ik op in? waar zeg ik neen tegen? en hoe verkoop ik dat aan t team? aangestuurd worden – dat is héél lang geleden. hoe ga ik om met autoriteit, structuur, procedures, doelstellingen, …. het is een organisatieomgeving die complex is en waar er nog heel wat baronieën bestaan. hoe laveer ik daar in? hoe gebruik ik die structuur? hoe zorg ik er voor dat er me niet in vast rij? ik zie al een aantal uitdagingen en verbeteringen. langs de ene kant rekenen ze op mij om die aan te geven. langs de andere kant is je comfirmeren aan de bedrijfscultuur een heel handige strategie. boeiend om de balans te onderzoeken. kortom , time to put my own advice to the test. heerlijk!!!!     photo by: Uitleg & tekst

Of hoe divers moet of mag een team zijn? Kan je iets doen met Belbin? Enige tijd terug kreeg ik de vraag van een manager om ‘iets te doen rond Belbin met zijn team’. Meredith Belbin is een Brits psychologieprofessor die onderzoek deed naar sociale rollen in een team, de zogenaamde teamrollen. Bij elk team past volgens hem een optimale mix van sociale rollen (teamrollen). Hij ontwikkelde hierna een test om te bepalen welke je optimale rollen in een team zijn, uiteraard met bijhorend rapport. Er zijn 9 teamrollen – initieel formuleerde hij er 8 maar na een tijdje vulde hij die aan met nr 9 (en lees de definitie maar na – willen we die niet allemaal in ons arsenaal hebben☹?): 1.      Chairman of voorzitter (coördinerende rol) 2.      Shaper of vormer (rol die vooruitgang brengt) 3.      Creative thinker (plant) of plant (plant een zaadje; creatieve rol) 4.      Evaluator of monitor (rol van bewaker) 5.      Teamworker of groepswerker (bevordert de teamgeest) 6.      Company worker (implementer) of bedrijfsman (praktisch planner) 7.      Finisher of zorgdrager (uitvoerende rol) 8.      Resource investigator of brononderzoeker (ideeënleverancier) 9.      Specialist (een moeilijke expert om mee samen te werken) We zouden allemaal een voorkeur hebben voor een aantal rollen, en een ander aantal rollen liggen zo ver van ons, dat we die lastig kunnen opnemen in een team. Maar goed, als het team maar van alles een beetje heeft, dan vliegt het er door! De vraag achter de vraag … In mijn beginjaren als teamcoach werd Belbin al eens gebruikt, vandaag heb ik de indruk dat de theorie toch wat in een verdomhoekje zit. Althans, ik krijg de vraag nog maar zelden. Terecht want de betrouwbaarheid en de validiteit van de Belbin vragenlijst en onderliggende theorie liggen onder vuur. Zo werd er bijvoorbeeld geen verband gevonden tussen team diversiteit en performantie en had de Belbin-teamrol van de leidinggevende geen invloed op de resultaten van het team (Batenburg en Van Waalbeek, 2013). Nu, de vraag-achter-de-vraag blijft natuurlijk uitdagend :”Gegeven dat teams divers zijn, hoe kan ik hen zo performant mogelijk maken?”. Of met andere woorden : welke verschillen moet ik managen in mijn team om de prestaties te verhogen? Wetenschap buigt zich hier al een tijdje over, waarbij diversiteit soms heel oppervlakkig is gedefinieerd, zoals bijvoorbeeld via de vraag of het verschil in leeftijd tussen teamleden een effect heeft. Blijkt dat verscheidenheid in leeftijd binnen een team niet relevant te zijn, en alleen maar iets te zeggen over turn-over (Schneid et al, 2014) – spijtig want als er nu 1 ding is wat we snel en objectief kunnen vaststellen, dan is het de variantie in leeftijd van de teamleden wel. Ik zie de interventie al voor mij : iedereen paspoort op tafel en hopla – nu zeggen we iets over het mogelijke presteren van het team! En zo hebben ze bijvoorbeeld ook nog het effect van verschillen in geslacht of opleidingsniveau etc onderzocht. Ook hier weer : gezond-verstand conclusies worden bevestigd. Schwartz is de man die helpen kan Ergens weten we allemaal dat we ook moeten kijken naar kenmerken van individuele teamleden om iets te voorspellen over hoe het team zal functioneren. Welke verschillen zijn dan wel relevant? We begrijpen dat we dieper moeten graven dan die paar oppervlakkige kenmerken. De werkbare denkpiste die ik vandaag naar voor wil schuiven (en evidence based is), is die link tussen het individuele waardenprofiel van de teamleden en het effect ervan op de werking van een team. Een van de meer recente manieren om waardenprofiel te bepalen is via het onderzoek van Shalom Schwartz. Schwartz, een sociaal psycholoog, ging op zoek naar waarden die binnen elke cultuur teruggevonden worden en vond er 10, te groeperen in 4 klassen. Vandaar ook de naam ‘basic human values’. Waarden sturen gedrag, geven richting en betekenis, ook binnen een team. Maar wat werkt nu t beste in een team? Veel of weinig diversiteit? Er zijn argumenten voor beide pistes : meer diversiteit zou leiden tot betere prestaties omdat de beslissingen van meer kanten bekeken is, er meer verschillende perspectieven zijn gepasseerd. Of net het tegenovergestelde : hoe meer gelijkheid binnen een team, hoe beter de resultaten : iedereen begrijpt snel en op dezelfde manier hoe de vork in de steel zit en er wordt geen tijd gestoken in onnodige (vaak interpersoonlijke) discussies. Schwartz’ gevalideerde vragenlijst komt zo tot een persoonlijk waardenprofiel. De link tussen de verschillende waardenprofielen en de teamprestatie vinden we terug in een onderzoek van David Woehr van de Universiteit van Noord Carolina in de VS. Hij onderzocht de prestatie van pasgevormde teams die op 2u tijd een brug moesten nabouwen met rekkers en rietjes (herkennen jullie de teambuilding setting?). De teamleden kregen op voorhand de waardenvragenlijst voor de kiezen en werden nadien bevraagd op 1) ‘proces gerelateerde uitkomsten’ , denk daarbij aan cohesie binnen het team, samenwerking & communicatie. Voorts werd de prestatie van het team afgemeten aan de tijd die nodig was om de taak op te leveren en de kwaliteit van het resultaat. Dit werd dan samengevoegd onder de noemer 2) ‘taakgerelateerde uitkomsten. We laten Woehr zelf de conclusie trekken : “Results indicated that value diversity among team members had no significant impact on task performance. However, diversity with respect to several value dimensions had a significant unique effect on team process criteria. Specifically, the impact of team value diversity was such that less diversity was positively related to process outcomes (i.e., more similarity resulted in more team cohesion and efficacy and less conflict)”. Focus op 5 gelijkenissen binnen een team Vergeet de verhouding man/vrouw, leeftijd, opleidingsniveau of functie. Of jouw teamleden hierin nu veel van elkaar verschillen of niet, dat beïnvloedt de kwaliteit van de teamtaak niet. De brug zag er nu eenmaal zo uit en werd in een bepaalde tijd opgeleverd, ongeacht hoe verschillend het team was. Diversiteit in waarden heeft wel een significante impact op de proces uitkomsten in een team. Hoe diverser jouw teamleden, hoe minder teamcohesie, meer conflict en minder werkzaamheid (efficacy). Dus : hoe meer de teamleden kwa waarden van elkaar verschillen, hoe negatiever ze het samenwerkingsproces beoordeelden. De manier van samenwerken om tot die brug te komen, werd als negatiever (lastiger) gezien als het team meer divers is. In hun onderzoek maken David Woehr en zijn collega’s een heel interessante oefening, met praktische implicaties – om te onderzoeken hoeveel van de variantie in 1 deelaspect van de uitkomst is toe te schrijven aan verschillen in persoonlijke waarden. Met andere woorden als 1 team beter presteert dan een ander team, hoeveel van dat ‘beter’ is terug te herleiden naar gelijkenissen in bepaalde waarden? En welke dan? In onderstaande tabel heb ik uit het onderzoek die factoren opgenomen die meer dan 80% van de variantie verklaren per ‘output’variabele. task conflict ·        power 36% ·        self direction : 28% ·        achievement 26%   cohesie ·        selfdirection : 50% ·        security : 50%   relationship conflict ·        self direction : 35% ·        security : 29% ·        benevolence : 15%   team efficacy ·        self direction : 43% ·        achievement : 31% ·        security : 26%     Vooral verschillen in power, self-direction, achievement, security en benevolence geven een effect op het teamfunctioneren. Focus je binnen het team dus vooral op een betrekkelijke gelijkstemming naar deze 5 waarden!   Team assessment in 5 vragen Op elk van deze 5 waarden kan je meer of minder scoren. En voor jullie heb ik dit vertaald naar ‘vragen’ die je jezelf kan stellen bij de samenstelling of werking van een team. Ga er dus voor om in je team meer dan voldoende overlap te hebben rond deze 5 vragen, anders creëer je vooral relationele spanning en een voedingsbodem tot conflict. Die spanning levert daarenboven niets op want de taak wordt er niet beter of slechter door gedaan. 1.      Power : in hoeverre zijn mensen statusgevoelig en leven ze volgens t credo ‘eten-of-gegeten-worden’? Of zien teamleden iedereen als gelijkwaardig en geloven ze eerder in vlakke structuren, wars van hiërarchie? 2.      Self-direction : in hoeverre zijn teamleden onderzoekend, bevragen ze de gevestigde manier van werken en komen ze zelf met nieuwe voorstellen? Of vinden ze het eerder belangrijk dat anderen hen aansturen en zeggen wat te doen? 3.      Achievement : in hoeverre zijn teamleden bezig met carrière maken, punten te scoren of iets neer te zetten? Of vinden ze het eerder belangrijk om ‘je best te doen’ en is meedoen belangrijker dan winnen? 4.      Safety : in hoeverre behouden ze graag wat er al is, beschermen ze de huidige situatie? Of zijn ze eerder geneigd om risico’s te nemen, de dingen eens op zijn kop te zetten? 5.      Benevolence : in hoeverre helpen mensen elkaar? Of is het ieder-voor-zich? Enkele kanttekeningen ·        Het ging om een labo-proef : dus niet met mensen die in een bedrijfssetting met elkaar samenwerken ·        Het ging om nieuw gevormde teams, die 2 u met elkaar moesten samenwerken and that’s that. Geen langdurige of terugkerende samenwerking. Maar ja, als je dan al t effect ziet …. ·        Het ging om een klassieke ‘teambuilding’ opdracht : bouw een brug met een beperkte set van rietjes en rekkertjes. ·        En zoals zo vaak : het is correlationeel, niet causaal. Er is een verband, maar daarom geen oorzakelijk verband. ·        Schwartz defineert de waarden als volgt (en tussen haakse staat een voorbeeld van manier waarop het getest wordt) : o  POWER: Social status and prestige, control or dominance over people and resources (e.g., He likes to be in charge and tell others what to do. He wants people to do what he says) o  SELF-DIRECTION: Independent thought and action-choosing, creating, exploring (e.g., He thinks it’s important to be interested in things. He is curious and tries to understand everything) o  ACHIEVEMENT: Personal success through demonstrating competence according to social standards (e.g., Being very successful is important to him. He likes to stand out and to impress other people) o  SECURITY: Safety, harmony and stability of society, of relationships, and of self (e.g., The safety of his country is very important to him. He wants his country to be safe from its enemies) o  BENEVOLENCE: Preservation and enhancement of the welfare of people with whom one is in frequent personal contact (e.g., He always wants to help the people who are close to him. It’s very important to him to care for the people he knows and likes) referenties Batenburg, R.; van Waalbeek W. & in der Maur W. (2013): Belbin role diversity and team performance: is there a relationship? The Journal of Management Development; Bradford Vol. 32, Iss. 8, 901-913. Schwartz, S. H. (1999). A theory of cultural values and some implications for work. Applied psychology: An international review, 48(1), 23-47. Woehr D., Arciniega L. & Poling T. (2013)  Exploring the Effects of Value Diversity on Team Effectiveness. Journal of Business Psychology 28:107–121

‘Presenteïsme’ kost ondernemingen twee keer zoveel als absenteïsme Absenteïsme, werknemers die afwezig blijven op het werk omwille van ziekte of andere redenen, is een bekende kostenpost voor bedrijven en overheden. Waar veel minder aandacht voor bestaat zijn de werknemers die wel aanwezig zijn, maar waarvan de productiviteit ver onder het gemiddelde zakt doordat ze zicht uitgeput of gedemotiveerd voelen. Experts wijzen erop dat dit soort werknemers hun bedrijven veel meer kosten dan collega’s die thuisblijven. De kostprijs van dit presenteïsme wordt voor sommige sectoren zelfs dubbel zo hoog geschat als die van absenteïsme. De term presenteïsme maakt sinds enkele jaren opgang in de Verenigde Staten. Zeker sinds de grote financieel-economische crisis van zeven jaar geleden zouden heel wat werknemers aan hun baas willen tonen dat ze tenvolle in hun baan investeren. Daardoor maken ze bijzonder lange werkdagen, waardoor ze zichzelf emotioneel uitputten. Specialisten noemen dit fenomeen de burn-in, die ook vaak als een voorloper op een latere burn-out moet worden beschouwd. Zolang die burn-in echter blijft duren is de werknemer wel aanwezig op zijn werkplek, maar is hij weinig productief. Veel duurder dan zieken Dat kost bedrijven volgens Matthieu Poirot, stichter van het bureau Midori Consulting en expert in welzijn op het werk, bijzonder veel geld. Geïnterviewd door de Franse krant Le Parisien verklaart hij dat naar schatting tussen de 6 procent en 9 procent van alle werknemers aan presenteïsme doet. Absenteïsme wegens ziekte en andere redenen ligt slechts rond de 4 procent. Bovendien dragen de overheid en de ziekteverzekering een gedeelte van de kostprijs van werknemers die ziek thuisblijven of die een loopbaanonderbreking vragen. Bij werknemers die wel fysiek aanwezig zijn, maar die weinig of niets presteren, zal de werkgever voor de volledige kost opdraaien. Mensen met een burn-in zouden ook vaker de oorzaak zijn van arbeidsongevallen. Bovendien geneest een werknemer veel slechter van zijn uitputting als hij niet thuisblijft. Daardoor blijven de problemen veel langer aanslepen dan bij een college die enkele tijd op ziekteverlof gaat.  “Door werknemers te stimuleren toch naar het werk te komen, dragen ondernemingen dan ook bij aan de hoge kostprijs voor het presenteïsme,” stelt Matthieu Poirot. Verborgen Zijn studiebureau berekende dat bij een onderneming waar het gemiddelde salaris op 27.000 euro per jaar ligt de verborgen kostprijs van het presenteïsme ongeveer 550 euro per werknemer bedraagt. In de bouwsector zou presenteïsme het minst worden vastgesteld. Daarentegen zou het fenomeen het meest frequent worden opgetekend in de dienstensector. “Dat is een enorme verborgen kostenpost, waarmee ondernemingen en overheden nauwelijks rekening mee houden of iets aan proberen te doen,” zegt Poirot nog. Mogelijke oplossingen zijn volgens hem een betere controle op de werkdruk en een herwaardering van werknemers door snellere salarisverhogingen en promoties. Veel bedrijven aarzelen volgens Poirot nog om in welzijn op het werk te investeren omdat ze niet inzien welke winst ze daarmee kunnen boeken. bron : express.be photo by:

“Geluk is vooral een kwestie van de juiste levenshouding” Geluksgevoel hangt meer af van je mentale vermogen dan van wat je overkomt Ons geluk wordt voor een groot stuk, maar zeker niet alleen, bepaald door wat ons overkomt. Integendeel zelfs. “Of mensen zich al dan niet gelukkig voelen hangt vooral af van hun mentale veerkracht: de manier waarop ze hun psychische vermogens inzetten om zich een gebalanceerde levenshouding aan te meten.”   Hoewel ons geluksgevoel ongetwijfeld sterk te lijden heeft onder een paar verstikkende onderstromen van onze kille prestatiesamenleving, hoeven we toch niet zomaar bij de pakken te blijven neerzitten. Of we ons al dan niet gelukkig voelen, blijkt immers geen kwestie van context alleen, ook mensen zelf hebben in die ervaring een grote hand. “Of iemand zich al dan niet gelukkig voelt, is niet alleen afhankelijk van wat er rondom hem gebeurt, maar ook vooral van de manier waarop die persoon zijn mentale vermogens inzet om een positieve levenshouding aan te nemen“, zegt Mia Leijssen, hoogleraar aan de K.U.Leuven en tevens een van de voornaamste onderzoekers binnen het veld van de positieve psychologie in ons land. Volgens haar is gelukkig zijn dan ook meer een vaardigheid die aan te leren en te cultiveren is, dan wat anders. ‘Of iemand zich gelukkig voelt, hangt in grote mate af van de manier waarop die persoon in het leven staat’ Mia Leijssen, hoogleraar psychologie aan de K.U. Leuven Hoe gelukkig mensen precies zijn, hangt volgens Leijssen af van hun ‘existentieel welzijn’. Om dat gevoel van ‘welzijn’ tot stand te brengen, moeten we ons leven op vier belangrijke vlakken in balans weten te houden: in de relatie met ons lichaam, in de relatie met onszelf, in die met anderen om ons heen en in onze verhouding naar het spirituele toe. 1. De relatie met je lichaam ©THINKSTOCK “Ten eerste is het van groot belang dat mensen in een liefdevolle relatie staan met hun eigen lichaam“, zegt Leijssen. “Of iemand zich fysiek in balans voelt, heeft dan ook veel te maken met hoe goed die persoon in zijn vel zit: hoe goed iemand voor zichzelf en zijn lichaam zorgt en in staat is vrede te nemen met de grenzen en beperkingen van dat lichaam.” Mensen die op een positieve manier met hun gestel omgaan – door bijvoorbeeld een beetje gezond te eten en wat aan sport te doen – zullen daar gelukkiger van worden dan zij die hun lichaam verwaarlozen met vettig voedsel en een gebrek aan beweging. Maar, zo waarschuwt Leijssen, ook mensen die tegen de beperkingen van hun lichaam in fysieke schoonheid of extreme gezondheid nastreven, zullen er niet gelukkiger op worden. Mensen die de beperkingen van hun lichaam niet aanvaarden zullen niet gelukkig zijn, maar zij die het verwaarlozen ook niet 2. De relatie met anderen om je heen Een tweede voorwaarde voor een gelukkig leven, is een goed sociaal contact met de mensen om ons heen: “Fijne relaties aangaan en dingen doen waardoor je iets voor iemand anders kan betekenen, is onontbeerlijk”, zegt Leijssen. Je plaats binnen een gezin of familie hebben, je omringen met vrienden of over een netwerk van goede collega’s beschikken, is van onschatbare waarde voor onze gezondheid. “Mensen moeten het gevoel hebben ergens bij te horen“, zegt Leijssen. 3. De relatie met de wereld In het verlengde daarvan wijst de hoogleraar ook op het belang van onze voeling met het spirituele: “Spiritueel welzijn gaat erover dat je je als persoon niet als een geïsoleerde entiteit beschouwt, maar jezelf daarentegen- samen met alle anderen om je heen – als een inherent onderdeel van de wereld kan zien.” Wanneer Leijssen het heeft over spiritualiteit, bedoelt ze daarmee niet noodzakelijk iets religieus: “Ook niet-gelovige mensen vragen zich vroeg of laat af wat de bedoeling van het leven is, en wat hun plaats en betekenis in het grotere plaatje kan zijn.” ©THINKSTOCK 4. De relatie met jezelf Naast die gerichtheid op mens en wereld, is het volgens Leijssen echter ook van belang dat we voldoende ruimte te nemen voor een tegengestelde beweging: eentje naar de binnenkant van onze ervaring als mens toe. Want ook aandacht voor de ontplooiing van ons unieke zelf is essentieel voor wat ze noemt ons psychisch welzijn. “Onderzoek wijst uit dat mensen met een groot zelfreflexief vermogen, mensen die stilstaan bij hoe ze met het leven en de dingen omgaan, zich beter voelen dan mensen die daar aan voorbijgaan”, zegt Leijssen. ‘Onderzoek wijst uit dat mensen met die stilstaan bij hoe ze omgaan met zichzelf en het leven, gelukkiger zijn’ Mia Leijssen, hoogleraar psychologie aan de K.U. Leuven Net zoals fysiek welzijn niets te maken heeft met een poging om er zo gezond, fit en begeerlijk mogelijk uit te zien, heeft zelfontplooiing ook weinig te maken met het nastreven van puur persoonlijke verlangens, maar eerder met zelfkennis en acceptatie. “Mensen die goed weten waar hun talenten liggen, maar ook hun tekortkomingen kennen én die verhouding aanvaarden, zullen zich beter voelen dan mensen die tegen de realiteit in proberen dingen te realiseren, waarvoor ze van nature uit niet gemaakt zijn.” Dankbaarheid voor wat men heeft, lijkt dan ook één van de grootste voorspellers van geluk te zijn. “Onderzoek wijst uit dat mensen die met dankbaarheid in het leven staan, zich veel gelukkiger voelen, dan mensen die zich voortdurend druk maken om wat ze missen.” Om die reden blijkt perfectionisme een van onze grootste dooddoeners te zijn. “Omdat perfectionisten als het ware geobsedeerd zijn door het volmaakte, zullen ze geneigd zijn de focus te leggen op net die dingen die hen ervan weerhouden het ideaal te bereiken.” Zo’n  negatieve instelling maakt de ruimte voor tevredenheid en gemoedsrust erg klein. ‘The sweet spot’? ©THINKSTOCK Jammer genoeg is het wel net die neiging tot perfectionisme die door onze prestatiegerichte samenleving gevoed wordt, merkt Leijssen op. Beter dan een cultuur die zich richt op prestaties en resultaten, zouden we volgens haar dan ook een cultuur van waardering opbouwen. “Een omgeving waarbinnen we onze kinderen waarderen voor hun natuurlijke talenten in plaats van hen voortdurend te laten strijden om haast onhaalbare doelen te bereiken.” Wat dan precies ‘the sweet spot’ is in die tweestrijd tussen ‘onszelf zijn’ – ons goed in ons vel voelen zonder ons door opgedrongen maatschappelijke idealen te laten wegdrukken – en de sociale component – het contact met die maatschappij en de mensen die haar bewonen? “Een absoluut antwoord op die vraag is er jammer genoeg niet”, zegt Leijssen. “Het is voor de mens voortdurend zoeken naar een goed evenwicht tussen tegemoetkomen aan zijn omgeving, zonder daarbij zijn persoonlijke ontwikkeling uit het oog te verliezen.” ‘Beter dan kinderen voortdurend aan te zetten tot prestaties, zouden we hun talenten ondersteunen door hen daarvoor te waarderen’ Mia Leijssen, hoogleraar psychologie aan de K.U. Leuven Dat evenwicht blijkt overigens niet absoluut en statisch, maar wel dynamisch. “Op sommige momenten zal er meer tijd zijn voor ontwikkeling van de eigen persoonlijkheid – denk maar de fase van zelfexploratie waar elke jongvolwassene doorgaat. Op andere momenten weegt sociale verbinding dan weer sterker door – bijvoorbeeld bij jonge ouders of pas gehuwden. Zoals alles in het leven lijkt écht gelukkig zijn dan ook neer te komen op het vinden van een persoonlijke en veranderbare balans tussen autonomie – wat past bij mij – en verbondenheid – hoe ben ik met anderen. En dat is uiteraard niet altijd even simpel. *Mia Leijssen is hoogleraar aan de K.U. Leuven en een van de voornaamste onderzoekers binnen het veld van de positieve psychologie in ons land. Over het thema ‘existentieel welzijn’ bracht ze in 2013 een boek uit bij uitgeverij Lannoo onder de titel ‘Leven vanuit liefde. Een pad naar existentieel welzijn.’  bron : De Morgen photo by:

Stanford faculty member Gregory Walton found that when people are treated by others as partners working together on a task, their motivation increases – even if they worked on their own. Psychologist Gregory Walton says that feeling like you’re part of a team can spur you to take on challenges. When people are treated as partners working together with others – even when physically apart – their motivation increases, according to new Stanford research. As the study noted, people undertake many activities in life on their own but with others in mind – a researcher writes a paper on a new medical treatment and knows that others are working on the same problem. A student writes an essay for class and understands that other students are writing their own essays. When people feel they and others are working together on a difficult problem, does this increase motivation? “Working with others affords enormous social and personal benefits,” Gregory Walton, an assistant professor of psychology at Stanford, wrote in an article in the Journal of Experimental Psychology with co-author Priyanka Carr, then a Stanford graduate student. In an interview, Walton said, “Our research found that social cues that conveyed simply that other people treat you as though you are working together on a task – rather than that you are just as working on the same task but separately – can have striking effects on motivation.” Intrinsic motivation In five experiments, Carr and Walton found that these “cues of working together” increased “intrinsic motivation” as people work on their own. Intrinsic motivation refers to behaviors people want to do – what they enjoy and find intrinsically rewarding – not what they force themselves to do. First, participants met in small groups. Then, they went to separate rooms to work on their own on a challenging puzzle. People in the “psychologically together” category were told they would work on the puzzle “together” and that they would either write or receive a tip on the puzzle from another participant in the study. Later they received a tip ostensibly authored by another participant. People in the “psychologically separate” category were simply told that each person would work on the puzzle – there was no mention of working “together.” And the tip they would write or receive would come from the researchers – who, of course, were not solving puzzles. They received the same tip content as those in the “psychologically together” category – but it did not come from people engaged in the task. While all the participants worked on their own on the puzzle, the key difference was that one group was treated by peers as though they were working “together.” The rest thought they were working on the same thing as others but separately, or simply in parallel to them. As Walton said, “In our studies, people never actually worked together – they always worked on their own on a challenging puzzle. What we were interested in was simply the effects of the perceived social context.” Their findings showed that when people were treated as though they were working together they: Persisted 48 to 64 percent longer on a challenging task Reported more interest in the task Became less tired by having to persist on the task – presumably because they enjoyed it Became more engrossed in the task and performed better on it Finally, when people were encouraged to reflect on how their interest in the puzzle was relevant to their personal values and identity, people chose to do 53 percent more related tasks in a separate setting one to two weeks later. “The results showed that simply feeling like you’re part of a team of people working on a task makes people more motivated as they take on challenges,” said Walton. Moreover, the results reflect an increase in motivation – not a sense of obligation, competition or pressure to join others in an activity. Communication, collaboration Walton pointed out that the research does not suggest that group work is always or necessarily better as a means to motivate children in school or employees at work. “Sometimes group work can have negative effects,” Walton said. For example, if people feel obligated to work with others, if they feel their contributions will go unnoticed or if they don’t have ownership over their work and contribution, then group work might not be productive. “Our research shows that it is possible to create a spirit of teamwork as people take on challenging individual tasks – a feeling that we’re all in this together, working on problems and tasks – and that this sense of working together can inspire motivation,” he said. Carr noted, “It is also striking that it does not take enormous effort and change to create this feeling of togetherness. Subtle cues that signal people are part of a team or larger effort ignited motivation and effort. Careful attention to the social context as people work and learn can help us unleash motivation.” photo by:

een nieuwe sport ontdekt : parapente. Eerste solo-vluchten achter de rug in de Vogezen. Niets spectaculair als je het al gedaan hebt. best spannend voor mij.  ik twijfel nog of ik er in verder ga : het verdient een passie die ik nog niet voel. voor de rest toch dingen bijgeleerd : over hoe ik leer (altijd in interactie), hoe ik omga met stress (best goed en vrij rationeel), wat me frustreert (zien wat ik moet leren, maar het niet kunnen toepassen omdat er zo veel tegelijkertijd gebeurd). alvast een dikke pluim voor de mannen van airsport – danny, jack, pieter en peter voor de begeleiding. passie heeft een gezicht gekregen dat weekend 😉 photo by: Venex_jpb

De omzet bij bedrijven met sterke leiders groeit dubbel zo snel als bij ondernemingen met een zwak management. Dat is de conclusie van een rapport van de Britse consulent Chief Executive Board (CEB). Er wordt echter opgemerkt dat de meeste leiders geen volledige portfolio vaardigheden ter beschikking hebben om in de snelveranderende hedendaagse werkomgeving te schitteren. Om dat probleem op te vangen, dienen bedrijven volgens de onderzoekers hun benadering van het leiderschap bij te sturen en managers op te leiden die in staat zijn om zich binnen de onderneming te omgeven met een krachtig netwerk, zodat een basis wordt gecreëerd die aan medewerkers maximale mogelijkheden biedt en de productiviteit opdrijft. “De dynamiek op de werkvloer is aan fundamentele verschuivingen onderhevig, onder meer door een overweldigende informatiestroom en de toenemende globalisering,” merkt Conrad Schmidt, verantwoordelijke onderzoek bij Chief Executive Board, op. “Daardoor is de traditionele benadering van het leiderschap en leidinggevende vaardigheden niet langer voldoende om de doelstellingen van de onderneming te realiseren. Managers moeten in een nieuwe rol stappen en zich richten op een netwerk-leiderschap, zodat medewerkers de mogelijkheid krijgen om tussen de verschillende afdelingen een grotere collaboratie te realiseren die de prestaties van de organisatie kan versterken.” “Het ontwikkelen van netwerk-leiderschap zal cruciaal worden voor organisaties die in de nieuwe werkomgeving concurrentieel willen blijven,” waarschuwt Conrad Schmidt. “In werkelijkheid blijkt echter slechts 37 procent van de bedrijven aan te geven dat hun leiderschap de noodzakelijke vaardigheden omvat om deze nieuwe doelstellingen te kunnen realiseren. Om geschikte netwerk-leiders te creëren, dienen organisaties hun managers dan ook aan te moedigen om meer te worden dan louter individuele motivatoren. Het management moet zich meer op een collaboratieve functie toespitsen en zich toeleggen op het uitbouwen van netwerken in plaats van aan medewerkers louter taken op te leggen.” bron : express.be, dec 2013